Hay que inventar el futuro de la gestión

Se impone la pregunta de si en realidad necesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser así, si hay alguno esperando por ahí a ser descubierto. Quizá deberíamos estar celebrando el final de la administración. Quizá después de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores. Sin embargo, antes de abrir el champán debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. ¿Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor?

20 septiembre, 2010

<p>Por Gary Hamel (*)<br />
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Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la administraci&oacute;n ha quedado muy atr&aacute;s (casi un siglo). En efecto, la mayor&iacute;a de las herramientas y t&eacute;cnicas esenciales de la administraci&oacute;n moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo 19, no mucho tiempo despu&eacute;s de la Guerra Civil de Estados Unidos.<br />
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Esos intr&eacute;pidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los m&eacute;todos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la producci&oacute;n, dominaron los intr&iacute;ngulis de la contabilidad de costos y el an&aacute;lisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, dise&ntilde;aron esquemas de remuneraci&oacute;n basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, tambi&eacute;n hab&iacute;an dise&ntilde;ado la arquitectura b&aacute;sica de la organizaci&oacute;n de m&uacute;ltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.<br />
Ahora remont&eacute;monos a los &uacute;ltimos 20 &oacute; 30 a&ntilde;os de la historia de la administraci&oacute;n. &iquest;Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administraci&oacute;n moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial est&aacute; languideciendo en el extremo de la curva en S y podr&iacute;a estar llegando al l&iacute;mite de su posibilidad de mejorar.<br />
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Claro est&aacute; que obliga la pregunta de si en realidad <em>necesitamos</em> un nuevo modelo administrativo y, de ser as&iacute;, si hay alguno esperando por ah&iacute; a ser descubierto. Quiz&aacute; deber&iacute;amos estar celebrando el final de la administraci&oacute;n. Quiz&aacute; despu&eacute;s de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya m&aacute;s curvas en S para descubrir.<br />
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Sin embargo, antes de abrir el champ&aacute;n debemos preguntarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de cosas. &iquest;Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. Aunque bien podr&iacute;a ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las dem&aacute;s, en su esencia contiene unas contradicciones que no se han podido resolver satisfactoriamente. <br />
La primera de ellas es el desaf&iacute;o de proteger los derechos de las minor&iacute;as y honrar a la vez la voluntad de la mayor&iacute;a. Desde el tratamiento vergonzoso que le diera Estados Unidos a sus tribus ind&iacute;genas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minor&iacute;a musulmana en Europa, el reto de proteger a los despose&iacute;dos pol&iacute;ticos es un problema que ha atormentado por a&ntilde;os a las sociedades democr&aacute;ticas del mundo entero. Y hay m&aacute;s desaf&iacute;os. Por ejemplo, &iquest;c&oacute;mo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? &iquest;C&oacute;mo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio clim&aacute;tico global? Ante estos y otros desaf&iacute;os igualmente frustrantes, debemos atrevernos a confiar en que la pr&aacute;ctica de la democracia contin&uacute;e evolucionando.<br />
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Si la democracia todav&iacute;a tiene monta&ntilde;as que remontar despu&eacute;s de casi dos mil quinientos a&ntilde;os de su nacimiento en la antigua Grecia, ser&iacute;a pecar de arrogantes suponer que despu&eacute;s de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como tambi&eacute;n ser&iacute;a una necedad suponer que una tecnolog&iacute;a que nos ha servido tan admirablemente durante el siglo 20 demuestre ser igualmente apropiada para las exigencias del siglo 21. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administraci&oacute;n moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y enfoques diferentes.Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos &ndash;aprietos y dilemas que ponen de manifiesto los l&iacute;mites de nuestros sistemas y procesos de gesti&oacute;n ya desgastados.</p>
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<strong>Ya no m&aacute;s sacrificios</strong></p>
<p>Durante el transcurso de su desarrollo, la administraci&oacute;n moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos peque&ntilde;os y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el &uacute;ltimo centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos &eacute;xitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos d&iacute;scolos, obstinados y libres de esp&iacute;ritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginaci&oacute;n e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organizaci&oacute;n. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero tambi&eacute;n esclaviza a millones de personas en organizaciones jer&aacute;rquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar dr&aacute;sticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho m&aacute;s &iacute;ntegras.<br />
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La administraci&oacute;n moderna ha dado mucho pero tambi&eacute;n ha quitado mucho, y contin&uacute;a haci&eacute;ndolo. Quiz&aacute;s haya llegado el momento de renegociar el trato. Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqu&iacute;a opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginaci&oacute;n humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atr&aacute;s los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administraci&oacute;n moderna.</p>
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<strong>Vencer los nuevos desaf&iacute;os</strong></p>
<p>Aunque quiz&aacute; la pr&aacute;ctica de la administraci&oacute;n no est&eacute; evolucionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo 21 es m&aacute;s vol&aacute;til que nunca.<br />
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Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desaf&iacute;os desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:<br />
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&bull; A medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el n&uacute;mero de compa&ntilde;&iacute;as ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigaci&oacute;n reciente de L. G. Thomas y Richard D&rsquo;Aveni indica que el liderazgo en las industrias est&aacute; cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde m&aacute;s r&aacute;pidamente que nunca antes. En la actualidad no son s&oacute;lo empresas aisladas las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, tr&aacute;tese de aerol&iacute;neas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de televisi&oacute;n, grandes compa&ntilde;&iacute;as farmac&eacute;uticas, fabricantes estadounidenses de veh&iacute;culos o la prensa escrita y las disqueras.<br />
&bull; La liberalizaci&oacute;n, unida a las tecnolog&iacute;as que permiten reducir las escalas, ha minimizado las barreras de entrada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerol&iacute;neas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia &ldquo;an&aacute;rquica&rdquo;.<br />
&bull; Cada vez es m&aacute;s frecuente ver compa&ntilde;&iacute;as enredadas en &ldquo;redes de valor&rdquo; y &ldquo;ecosistemas&rdquo; sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y m&aacute;s de la sagacidad para negociar. La desverticalizaci&oacute;n, la desintermediaci&oacute;n y la tercerizaci&oacute;n, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.<br />
&bull; La digitalizaci&oacute;n de cualquier cosa que no est&eacute; anclada al piso amenaza a las compa&ntilde;&iacute;as que se ganan la vida gracias a la creaci&oacute;n y venta de propiedad intelectual. Las compa&ntilde;&iacute;as farmac&eacute;uticas, los estudios de filmaci&oacute;n, las editoriales y los dise&ntilde;adores de moda est&aacute;n luchando por adaptarse a un mundo en el cual la informaci&oacute;n y las ideas &ldquo;desean ser libres&rdquo;.<br />
&bull; Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociaci&oacute;n de las manos de los productores a las de los consumidores. Anteriormente, la &ldquo;fidelidad&rdquo; de los clientes sol&iacute;a ser un artificio de los altos costos de b&uacute;squeda y de la informaci&oacute;n limitada, y las compa&ntilde;&iacute;as se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, &eacute;stos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de informaci&oacute;n casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.<br />
&bull; Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerizaci&oacute;n y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto m&aacute;s r&aacute;pidamente crece una empresa, m&aacute;s pronto cumple la promesa de su modelo de negocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la par&aacute;bola del &eacute;xito se parece m&aacute;s a un pico corto y s&uacute;bito.<br />
&bull; Los costos cada vez m&aacute;s bajos de las comunicaciones y la globalizaci&oacute;n est&aacute;n abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos reci&eacute;n llegados est&aacute;n ansiosos por explotar los esquemas de costos de la vieja guardia. Aunque algunas empresas veteranas se unir&aacute;n a la &ldquo;carrera hacia el fondo&rdquo; y trasladar&aacute;n sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podr&aacute;n reconfigurar f&aacute;cilmente sus operaciones globales.<br />
A medida que las compa&ntilde;&iacute;as indias absorban los puestos de servicio y China expanda implacablemente su participaci&oacute;n en la manufactura global, las compa&ntilde;&iacute;as de todos los dem&aacute;s pa&iacute;ses tendr&aacute;n que luchar para mantener sus m&aacute;rgenes.<br />
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Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez m&aacute;s perturbador, las empresas deben poder ser tan estrat&eacute;gicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus m&aacute;rgenes deben convertirse en manantiales de innovaci&oacute;n anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas j&oacute;venes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendr&aacute;n que aprender a inspirar a sus empleados para que den lo mejor de s&iacute; mismos d&iacute;a tras d&iacute;a. &Eacute;stos son los desaf&iacute;os que los innovadores de la administraci&oacute;n tendr&aacute;n que enfrentar en el siglo 21.</p>
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<strong>Limitados por nuestro ADN</strong></p>
<p>Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean &aacute;giles estrat&eacute;gicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente estimulantes &ndash;o algo m&aacute;s aparte de eficientes&ndash; es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadr&uacute;pedos. Bailar es algo que no viene codificado en su ADN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su ADN gerencial hace que algunas cosas sean f&aacute;ciles pero otras virtualmente imposibles. La reingenier&iacute;a, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la tercerizaci&oacute;n y el montaje de operaciones de manufactura por fuera de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades gen&eacute;ticas de las compa&ntilde;&iacute;as grandes. Todo es cuesti&oacute;n de mejor, m&aacute;s r&aacute;pido y m&aacute;s barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortunadamente, para resolver algunos de los sacrificios m&aacute;s odiosos de la administraci&oacute;n moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del ma&ntilde;ana har&aacute; falta algo m&aacute;s parecido a una terapia de reemplazo gen&eacute;tico. Perm&iacute;taseme explicar.<br />
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La administraci&oacute;n moderna no es simplemente un conjunto de herramientas y t&eacute;cnicas &uacute;tiles: es un <em>paradigma</em>, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es m&aacute;s que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: &ldquo;Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que … supuestamente tienen soluci&oacute;n. En gran medida, son ellos los &uacute;nicos problemas que la comunidad … instar&aacute; a sus miembros a afrontar. Otros problemas … son rechazados por metaf&iacute;sicos … o por ser sencillamente demasiado problem&aacute;ticos para merecer que se les dedique tiempo. Un paradigma podr&iacute;a incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relaci&oacute;n con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece&rdquo;.<br />
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Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como <em>gerentes</em> somos cautivos de un paradigma que eleva la b&uacute;squeda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto escasamente sorprende si se considera que la gerencia moderna se invent&oacute; para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudar&aacute; a recalcar la importancia de este punto.<br />
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Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administraci&oacute;n moderna, la mayor&iacute;a de los historiadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores m&aacute;s influyentes del siglo 20. Taylor cre&iacute;a que el dise&ntilde;o del trabajo basado en un enfoque emp&iacute;rico determinado por los datos se traducir&iacute;a en incrementos importantes de la productividad.<br />
Taylor, en su calidad de padre de la &ldquo;administraci&oacute;n cient&iacute;fica&rdquo;, batall&oacute; contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal dise&ntilde;adas, las normas de desempe&ntilde;o laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo 21 reconocer&iacute;a al instante.<br />
Taylor sosten&iacute;a que la eficiencia era el resultado de &ldquo;saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y despu&eacute;s cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y m&aacute;s barata&rdquo;.<br />
Cre&iacute;a que la administraci&oacute;n pod&iacute;a convertirse en una &ldquo;verdadera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos&rdquo;. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la econom&iacute;a y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una &ldquo;administraci&oacute;n sistem&aacute;tica&rdquo;. En efecto, es f&aacute;cil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfectamente organizado y sonriendo cari&ntilde;osamente a los ac&oacute;litos de Six Sigma que a&uacute;n hoy difunden su evangelio. (Su &uacute;nica sorpresa podr&iacute;a ser que los gerentes del siglo 21 contin&uacute;an obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien a&ntilde;os).<br />
La contribuci&oacute;n de Taylor al progreso econ&oacute;mico, y al de la administraci&oacute;n en general, se pone de manifiesto en m&aacute;s de cien a&ntilde;os de productividad creciente en las f&aacute;bricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en Estados Unidos, la producci&oacute;n fabril por hora de trabajo aument&oacute; casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratizaci&oacute;n. &iquest;De qu&eacute; otra manera se habr&iacute;a podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jer&aacute;rquicas de dependencia?<br />
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Max Weber, el renombrado soci&oacute;logo alem&aacute;n contempor&aacute;neo de Taylor, ve&iacute;a en la burocracia el s&uacute;mmum de la organizaci&oacute;n social: &ldquo;La experiencia universal tiende a demostrar que la organizaci&oacute;n administrativa puramente burocr&aacute;tica es capaz, desde un punto de vista puramente t&eacute;cnico, de generar el m&aacute;s alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio m&aacute;s racional conocido para poner en pr&aacute;ctica un control imperativo sobre los seres humanos.<br />
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Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisi&oacute;n, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organizaci&oacute;n y para quienes act&uacute;an en relaci&oacute;n con ella&rdquo;.<br />
Varias caracter&iacute;sticas distingu&iacute;an a la organizaci&oacute;n ideal de Weber:<br />
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&bull; La divisi&oacute;n del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organizaci&oacute;n.<br />
&bull; Los puestos estaban organizados en una jerarqu&iacute;a, la cual se traduc&iacute;a en una escala de autoridad.<br />
&bull; Los miembros se eleg&iacute;an para los puestos con base en su idoneidad t&eacute;cnica o su formaci&oacute;n.<br />
&bull; Los gerentes trabajaban para los due&ntilde;os de la empresa pero no eran los propietarios principales.<br />
&bull; Todos los integrantes de la organizaci&oacute;n deb&iacute;an someterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.<br />
Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo 21. Aunque Max Weber muri&oacute; hace casi 90 a&ntilde;os, el control, la precisi&oacute;n, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad &ndash;las caracter&iacute;sticas a las cuales rend&iacute;a homenaje en su himno a la burocracia&ndash; son todav&iacute;a hoy los c&aacute;nones de la administraci&oacute;n moderna. Aunque deploremos la &ldquo;burocracia&rdquo;, ella es a&uacute;n el principio organizador de pr&aacute;cticamente todas las organizaciones p&uacute;blicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empe&ntilde;ados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que est&aacute;n en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.<br />
<br />
Entonces, henos aqu&iacute;, trabajando todav&iacute;a con los rompecabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber.<br />
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Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desaf&iacute;os que el siglo 21 plantea para la gerencia, y ocasionalmente tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administraci&oacute;n (algunos de los cuales describiremos en los pr&oacute;ximos cap&iacute;tulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayor&iacute;a de nosotros pensamos todav&iacute;a como los perros.</p>
<p><br />
<strong>El imperativo revolucionario</strong></p>
<p>Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovaci&oacute;n en vez de organizaciones innovadoras de pies a cabeza. Damos a nuestros empleados el apelativo de &ldquo;asociados&rdquo; e &ldquo;integrantes de equipo&rdquo;, pero no ampliamos dr&aacute;sticamente el alcance de su discrecionalidad.<br />
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Alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la noci&oacute;n de un proceso de remuneraci&oacute;n de 360 grados.<br />
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La verdad es que la mayor&iacute;a somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la<em> clase burocr&aacute;tica. </em>En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnolog&iacute;a de la administraci&oacute;n &ndash;las reuniones de planeaci&oacute;n, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medici&oacute;n del desempe&ntilde;o&ndash; para lograr que se hagan las cosas.<br />
M&aacute;s importante todav&iacute;a es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante.<br />
El simple hecho de hablar de revoluci&oacute;n &ndash;especialmente de una revoluci&oacute;n <em>administrativa</em>&ndash; nos pone los pelos de punta.<br />
&iquest;Qui&eacute;n quedar&iacute;a arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?<br />
Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revoluci&oacute;n. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. Debemos dar un salto. Debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores pr&aacute;cticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de d&oacute;lares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de d&oacute;nde hemos de caer. Sin embargo, s&iacute; es necesario saltar, aunque sea con la imaginaci&oacute;n.<br />
Taylor comprend&iacute;a que se necesitan saltos largos del intelecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 a&ntilde;os antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se present&oacute; ante una comisi&oacute;n del Congreso de Estados Unidos para exponer su tesis de que la administraci&oacute;n cient&iacute;fica exig&iacute;a nada menos que una revoluci&oacute;n mental.<br />
Ahora bien, en esencia, la administraci&oacute;n cient&iacute;fica implica una revoluci&oacute;n mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria &ndash;una revoluci&oacute;n mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compa&ntilde;eros y a sus empleadores. Implica tambi&eacute;n una revoluci&oacute;n mental igualmente completa de parte de quienes est&aacute;n del lado de la gerencia &ndash;el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva&ndash; una revoluci&oacute;n mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los d&iacute;as. Sin esta revoluci&oacute;n mental completa de parte y parte, la administraci&oacute;n cient&iacute;fica no existe.<br />
<br />
Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su ret&oacute;rica revolucionaria, pero pocos de sus contempor&aacute;neos habr&iacute;an podido rebatir su afirmaci&oacute;n de que la administraci&oacute;n cient&iacute;fica representaba un asombroso rompimiento con la tradici&oacute;n.<br />
<br />
Veamos: en 1890, el promedio de las compa&ntilde;&iacute;as estadounidenses ten&iacute;a cuatro empleados y unas pocas ten&iacute;an m&aacute;s de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa &eacute;poca, habr&iacute;a tenido dificultad para imaginar que una compa&ntilde;&iacute;a pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir Carnegie Steel en 1901, lleg&oacute; a ser la primera compa&ntilde;&iacute;a del mundo con un valor comercial de mil millones de d&oacute;lares. Habr&iacute;a sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 &ndash;Ford Motor Company&ndash; pudiera estar produciendo m&aacute;s de medio mill&oacute;n de veh&iacute;culos al a&ntilde;o apenas diez a&ntilde;os despu&eacute;s, y habr&iacute;a sido igualmente dif&iacute;cil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.<br />
<br />
&iquest;Podr&iacute;a el ejercicio de la administraci&oacute;n cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros decenios de <em>este</em> siglo a como lo hizo durante los primeros a&ntilde;os del siglo 20? Creo que s&iacute;. M&aacute;s que eso, creo que debemos hacer que sea as&iacute;. Los desaf&iacute;os a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo 21 son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aqu&eacute;llos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien a&ntilde;os. Claro est&aacute; que nos restringe la tradici&oacute;n y que la mayor&iacute;a de nosotros tenemos alg&uacute;n inter&eacute;s en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organizaci&oacute;n industrial moderna, entonces podremos tambi&eacute;n reinventarla.<br />
<br />
Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los programas corrientes de maestr&iacute;a en administraci&oacute;n, ni en los &eacute;xitos de librer&iacute;a, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos sue&ntilde;an con lo que podr&iacute;a llegar a existir.</p>
<p><img src="../../../../mercado/ro/imagenes/foto_nota_1085_14_2.jpg" alt="" /><br />
<br />
(*) Gary Hamel, nacido en 1954, y graduado de la Universidad de Michigan, escribi&oacute; Compitiendo por el futuro, el libro de negocios m&aacute;s vendido en 1994, junto con C. K. Prahalad. Dirige su consultora Strategos. En 2000 public&oacute; el libro <em>Liderando la revoluci&oacute;n,</em> que fue controvertido por su rese&ntilde;a positiva de Enron, y en 2007 regres&oacute; con <em>The future of Management. </em>En 2008 public&oacute; tambi&eacute;n <em>La nueva era de la innovaci&oacute;n,</em> a&uacute;n no traducido al espa&ntilde;ol.<br />
Gary Hamel (junto con Bill Breen), escribi&oacute; <em>El futuro de la administraci&oacute;n</em> (t&iacute;tulo en espa&ntilde;ol), editado por Grupo Editorial Norma y Harvard Business School Press<em> (The future of management )</em>. Este texto fue tomado de la primera parte, <em>Por qu&eacute; es importante innovar en la administraci&oacute;n de las empresas,</em> secci&oacute;n: &ldquo;&iquest;Es el final de la administraci&oacute;n?&rdquo;.</p>

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