En la sucesión del CEO, se acentúan paradojas

Hasta los N° 1 menos rendidores demuestran una supervivencia inesperada. Según la sapiencia convencional, “los directorios suelen ser criticados por exigir ganancias, en el corto plazo. Por ende, no dan tiempo para desarrollar ni aplicar estrategias de mayor aliento. Los nuevos CEO, pues, tienen dos o tres años para mejorar las utilidades y adiós. Pues no es así”.

20 septiembre, 2010

<p>Datos recolectados por un trabajo anual entre las mayores empresas del mundo se&ntilde;alan lo contrario <em>(CEO Succession 2007: The Performance Paradox,</em> un estudio de Booz &amp; Co., con la firma de Per-&Ouml;le Karlsson, Gary Neilsen y Juan Carlos Webster). Por supuesto, los directorios tienden a despedir presidentes o directores ejecutivos (CEO) desde 2001 a mayor ritmo que antes. Pero no hay pruebas de que ello se deba a pobres resultados en el corto plazo. De hecho, aun los peores <em>managers</em> afrontan escasas probabilidades de perder el puesto en apenas dos o tres a&ntilde;os. En realidad, muchos despidos reflejan luchas internas de poder.<br />
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El nuevo estudio extrapola datos de 2.500 empresas en diez a&ntilde;os discontinuos (1995, 1998, 2000-7) y el &uacute;ltimo per&iacute;odo prolonga varias tendencias anteriores. Por ejemplo, la tasa general de rotaci&oacute;n de CEO &ndash;sucesiones planeadas, despidos, relevos por fusiones y adquisiciones, fallecimientos&ndash; fue 13,8% en 2007, comparada con 14,3% en 2006 y un pico de 15,4% en 2005.<br />
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En forma separada, se observa que los directorios contin&uacute;an despidiendo presidentes o directores ejecutivos (directores gerentes en la Uni&oacute;n Europea) desde 2000 a mayor ritmo que en los a&ntilde;os 90. La tasa global de relevos por mal desempe&ntilde;o o disensos con el directorio es 4,2% anual hasta 2007 y supera bastante la de 1995-8.<br />
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Indagaciones m&aacute;s profundas en 2007, empero, se&ntilde;alan que las juntas directivas no se apresuran a despedir al CEO que no mejora los dividendos del accionista. Por tanto, las probabilidades en ese sentido se limitan a 2,1% por a&ntilde;o: la correlaci&oacute;n entre desempe&ntilde;o y relevos es exigua. M&aacute;s a&uacute;n, los peores ejecutivos &ndash;los papeles de cuyas compa&ntilde;&iacute;as perdieron hasta 25% o cuyos desempe&ntilde;os fueron hasta 45% inferiores a los de sus pares sectoriales&ndash; afrontan apenas 5,7% de riesgos a su estabilidad.<br />
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Los escasos nexos entre generaci&oacute;n de dividendos y despidos indica que los directorios permitan al CEO mayor libertad de acci&oacute;n que la esperable. Quiz&aacute; porque las compa&ntilde;&iacute;as carecen de semilleros donde encontrar adecuados sustitutos internos. Al mismo tiempo, los reemplazantes externos muestran peor desempe&ntilde;o y, por ende, representan una porci&oacute;n significativa de relevos tempranos. Adem&aacute;s, muchas empresas norteamericanas (Estados Unidos, Canad&aacute;) insisten en pr&aacute;cticas sucesorias cuestionables. <br />
Entre otros hallazgos espec&iacute;ficos del estudio 2007, cabe subrayar los siguientes:</p>
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<p><strong>Baja la rotaci&oacute;n general. </strong>A 13,8%, contin&uacute;a cediendo desde el m&aacute;ximo de 15,4% en 2005 y es la m&iacute;nima tasa desde 2003.<br />
<strong>Tasas de despido estables.</strong> En 2007, 4,2% de directores ejecutivos fueron relevados. Esto supera las tasas de 1,1 a 2% prevalecientes en 1995-8, pero se diferencia poco del promedio en 2000-6 (3,8%). El fen&oacute;meno refleja la serie de esc&aacute;ndalos contables iniciada en 2001.&nbsp;<br />
<strong>La UE despide m&aacute;s.</strong> Con 17,6% en 2007, el ritmo general resulta significativamente m&aacute;s alto que en EE.UU.-Canad&aacute;. Eso puede atribuirse a una tasa de 8,3% en sucesi&oacute;n planeada de directores gerentes.&nbsp;<br />
<strong>Variaciones geogr&aacute;ficas. </strong>EE.UU. sigue prefiriendo un modelo de gobernabilidad donde el CEO es tambi&eacute;n presidente del directorio. Adem&aacute;s, los nuevos suelen iniciarse como disc&iacute;pulos: el ejecutivo saliente los tutela desde la presidencia de junta. <br />
<strong>Un CEO+presidente de directorio est&aacute; m&aacute;s seguro.</strong> A escala mundial, entre los ejecutivos que abandonaron el cargo en esta d&eacute;cada y no eran presidentes de junta, la mitad fue obligada a renunciar. Esto contrasta con 34% de quienes ostentaban ambos cargos. En EE.UU.-Canad&aacute;, la disparidad es mayor.<br />
<strong>Los dos o tres a&ntilde;os, una falacia. </strong>Pocos CEO afrontan el despido al cabo de dos o tres a&ntilde;os de mala gesti&oacute;n. Inclusive aquellos cuyas compa&ntilde;&iacute;as caen hasta 25% en bolsa o cuyos desempe&ntilde;os sean hasta 45% inferiores a los pares sectoriales. Apenas 5,7% del grupo corr&iacute;a riesgo en 2007 de ser relevado en 2008/10.&nbsp;<br />
Muchas tendencias en materia de rotaci&oacute;n han ido estabiliz&aacute;ndose durante los lapsos cubiertos por el estudio de Karlsson, Nielsen y Webster para Booz. La tasa total alcanz&oacute; el pico de 15,4% en 2005 y descendi&oacute; a 14,3% en 2006 y a 13,8% en 2007. Este a&ntilde;o, el ritmo de sucesiones planeada era 6,8%, apenas un poco mayor que el del bienio previo. Los relevos asociados a fusiones y adquisiciones cedieron de 3,2% en 2006 a 2,8% en 2007.</p>
<p><strong>Disparidades geogr&aacute;ficas</strong><br />
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La Uni&oacute;n Europea encabeza el an&aacute;lisis 2007 en materia de rotaci&oacute;n ejecutiva, con 17%, contra 15,4% en EE.UU.-Canad&aacute;, 10,6% en Jap&oacute;n (su &aacute;rea abarca Surcorea y Taiw&aacute;n) y 9,1% en el resto del mundo.<br />
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Las juntas directivas de la UE tienden a despedir m&aacute;s directores gerentes. Su tasa de relevos forzosos era 5,8% en 2007, comparada con 4,2% en Am&eacute;rica anglosajona. La porci&oacute;n promedio de esos despidos, tomando los diez per&iacute;odos de datos escrutados, subraya la posici&oacute;n de la zona como entorno duro: 37% de sucesiones fueron obligadas, contra 27% en EE.UU.-Canad&aacute;. <br />
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Esta mayor incidencia refleja los efectos de reformas en <em>management</em> encaradas desde 1998 por varios pa&iacute;ses. Entre ellos, Alemania, Francia, Holanda, Gran Breta&ntilde;a e Italia. El resultado ha sido desplazar facultades del director gerente a las juntas y asambleas de accionistas. Esos grupos se manifiestan m&aacute;s sensibles a los riesgos de gesti&oacute;n y, por ende, a deponer a un CEO de pobre desempe&ntilde;o. Ambos sectores, juntas supervisoras, sindicatos y dirigentes pol&iacute;ticos, entretanto, someten a los ejecutivos a mayor escrutinio. <br />
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A diferencia de la UE, en EE.UU.-Canad&aacute; el modelo CEO-presidente de directorio persiste, pese a reiteradas recomendaciones de que las compa&ntilde;&iacute;as separen funciones. En su lugar, muchas juntas optan por nombrar uno de sus miembros independientes como &ldquo;director l&iacute;der&rdquo; para contrabalancear al presidente ejecutivo.<br />
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Otro distingo entre modelos regionales es la propensi&oacute;n de empresas en algunos pa&iacute;ses &ndash;como se ha notado&ndash; a designar &ldquo;aprendices&rdquo; que toman las riendas, en tanto sus antecesores pasan a presidentes de junta. En Norteam&eacute;rica, 51% de los salientes en 2007 dejaron disc&iacute;pulos, contra apenas 23% en la UE.<br />
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Estos &ldquo;alumnos&rdquo; por lo com&uacute;n no se desempe&ntilde;an al nivel de los CEO comunes, en t&eacute;rminos de generar dividendos a los accionistas. Una raz&oacute;n probable es que el modelo socava el poder del nuevo ejecutivo, limitando capacidad de formular estrategias propias y hacer cambios. Otro motivo es que los directorios apelan a aprendices cuando estiman que los candidatos internos a mano no son adecuados. En los diez tramos cubiertos por los datos, el desempe&ntilde;o anual de los aprendices, ajustado por el retorno total en dividendos, era 2,5% inferior en EE.UU. en relaci&oacute;n con el resto.</p>
<p><strong>Desempe&ntilde;os inconexos</strong><br />
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A&ntilde;o a a&ntilde;o, el an&aacute;lisis Booz a&ntilde;ade rubros y detalles al estudio peri&oacute;dico. Los &uacute;ltimos incluyen un examen m&aacute;s amplio de los nexos entre los dividendos totales que generan los CEO y las posibilidades de que los despidan. <br />
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Puesto que los estudios anuales muestran que la tasa de relevos aumenta desde 1995 &ndash;pues reguladores y accionistas va torn&aacute;ndose m&aacute;s activistas&ndash;, los autores esperaban hallar evidencias de que los directorios empleaban, cada vez m&aacute;s, los precios accionarios como medida de desempe&ntilde;o. Pero los datos revelaron nexos de conexi&oacute;n muy d&eacute;biles<br />
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La metodolog&iacute;a b&aacute;sica en los an&aacute;lisis sobre rotaci&oacute;n de gerentes consist&iacute;a en localizar directores ejecutivos que hubiesen abandonado el cargo en el a&ntilde;o o per&iacute;odo. Luego, se examinaban sus carreras y desempe&ntilde;o en t&eacute;rminos de cotizaciones burs&aacute;tiles de la empresa durante su gesti&oacute;n. Este a&ntilde;o, como se se&ntilde;alaba al principio, se seleccionaron 2.500 compa&ntilde;&iacute;as y se realizaron an&aacute;lisis regresivos. El objeto era determinar qu&eacute; factores podr&iacute;an elevar posibilidades de que un CEO siguiese en el cargo o, por el contrario, perderlo. <br />
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&Uacute;nicamente los peores retornos, medidos en dividendos, aumentaban el riesgo de despido. Para el conjunto de directores ejecutivos en un a&ntilde;o dado, la proporci&oacute;n era apenas 2,1%. La relevancia del desempe&ntilde;o era superior en empresas de malos resultados, l&oacute;gicamente. Vale decir, las que perdieron hasta 25% de valor burs&aacute;til, donde el peligro de despido llega a 5,7%.<br />
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Tampoco hay pruebas de que los relevos derivados de mal desempe&ntilde;o hayan ido subiendo en el tiempo: no fueron en esta d&eacute;cada m&aacute;s probables que en la anterior. En otro plano, algunos datos sugieren que las posibilidades de despido por mala gesti&oacute;n se incrementan apenas junto con el tama&ntilde;o de la empresa. <br />
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Las implicancias de este trabajo son claras: al margen de que el despido de los CEO se haya elevado desde 2000, en general los directorios no tienden a echarlos por mal desempe&ntilde;o en relaci&oacute;n con los dividendos. O sea, los intereses de los accionistas. &iquest;Por qu&eacute;? Tal vez porque este grupo se ocupa demasiado en el balance siguiente, como afirman quienes critican el cortoplacismo rampante en la actualidad.</p>
<p><strong>Un mito: el relevo veloz</strong><br />
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Los datos sobre duraci&oacute;n de ejecutivos superiores tambi&eacute;n contradicen la idea de que su mal desempe&ntilde;o de corto plazo en materia de dividendos determina su despido en dos a tres a&ntilde;os. Booz ha empleado, en una serie de an&aacute;lisis, el tiempo medio en el cargo. Este factor exhibe un descenso de 8,8 a&ntilde;os en 1995 a 7,2 a&ntilde;os en 2007.<br />
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Pero no se trata de un retroceso precipitado ni consistente. La duraci&oacute;n m&aacute;s corta (6,8 a&ntilde;os) fue en 2004. Desde entonces. Los promedios fueron subiendo a 7,9 a&ntilde;os (2005) y 8 en 2006. En 2007, la cifra baja muy poco, a los 7,9 a&ntilde;os de 2005.<br />
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Los CEO de EE.UU.-Canad&aacute; tienen el lapso m&aacute;s largo en el puesto, con 8,3 a&ntilde;os en 2007, aunque con un promedio de 9,4 a&ntilde;os en los diez lapsos analizados (1995, 1998, 2000-7). Eso quiz&aacute; se deba a que el sistema favorece el doble papel de director ejecutivo/presidente de junta y la autopreservaci&oacute;n consiguiente. Pero asimismo influye en los n&uacute;meros la amplia proporci&oacute;n de CEO que duran diez o m&aacute;s a&ntilde;os. En 2007, del total de directivos que se retiraron, 33% pasaba esa marca, comparado con 18% en la Uni&oacute;n Europea.<br />
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De cualquier forma, las cifras contradicen la sapiencia convencional, o sea el mito de los dos o tres a&ntilde;os para malos ejecutivos. Absortos en cotizaciones y dividendos accionarios de corto plano, los directorios les tienen a los CEO mucha m&aacute;s paciencia que la esperada. Hay una explicaci&oacute;n lateral: seg&uacute;n casi todos los estudios de <em>management</em>, un CEO requiere tres a cinco a&ntilde;os para desarrollar una estrategia y obtener los primeros resultados.<br />
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Existe, como se ha puntualizado, otro motivo para tomarse tiempo antes de despedir un director ejecutivo de mal desempe&ntilde;o, juzgando por los dividendos accionarios que rinde su gesti&oacute;n. A menudo, una compa&ntilde;&iacute;a no dispone de candidatos listos y capaces de asumir el cargo m&aacute;s alto de la pir&aacute;mide jer&aacute;rquica. Esta hip&oacute;tesis queda convalidada por otro hallazgo: muchas juntas norteamericanas y europeas contin&uacute;an contratando CEO afuera. Aunque este grupo generalmente no se desempe&ntilde;a a la altura de sus colegas provenientes de adentro.<br />
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Entre los directores ejecutivos retirados en 2007, 22% hab&iacute;a surgido de afuera y, desde 1995 al menos, esa proporci&oacute;n oscilaba alrededor de 20%. La brecha de desempe&ntilde;o entre unos y otros fue algo superior el a&ntilde;o pasado, como se ve. En el mismo lapso y en EE.UU.-Canad&aacute;, los retornos totales medidos en dividendos &ndash;ajustados regionalmente&ndash; fueron 3%. Mientras, los de CEO contratados afuera no pasaron de 1,4%. <br />
En la UE, los retornos fueron 2,8% para directores gerentes &ldquo;end&oacute;genos&rdquo;, contra un mero 0,7% entre los ex&oacute;genos. Durante el lapso discontinuo 1995-2007 cubierto por el estudio, los CEO norteamericanos ex&oacute;genos quedaron 1% bajo los end&oacute;genos. En la UE, la brecha lleg&oacute; a 2,2%.</p>

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