En cada decisión del presente condicionamos el futuro

Hemos sido educados para vivir en contextos estables, seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos. Pero el contexto de hoy presenta un paisaje sumamente diferente al que estamos acostumbrados, por lo tanto la gestión de esta brecha entre lo conocido y lo desconocido define el marco de referencia para liderar procesos en contextos inestables.

20 septiembre, 2010

<p>Por Marcelo Manucci (*)</p>
<p><img alt="" src="../../../../%7Emercadot/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1085_15_1.jpg" /></p>
<p>La complejidad global de los procesos econ&oacute;micos se podr&iacute;a reflejar en un collage de im&aacute;genes contrapuestas, aparentemente paradojales, de un mundo en el que conviven indicadores de crecimiento (en el per&iacute;odo m&aacute;s prolongado de las &uacute;ltimas cuatro d&eacute;cadas) con im&aacute;genes de desesperaci&oacute;n y protesta por las consecuencias de este mismo proceso en diferentes pa&iacute;ses del mundo. <br />
En una misma semana pescadores franceses, italianos, portugueses y espa&ntilde;oles bloqueaban los puertos de su pa&iacute;s en una medida que se extend&iacute;a en toda la costa del Mediterr&aacute;neo. Al mismo tiempo, agricultores franceses cortaban rutas y camioneros brit&aacute;nicos marchaban sobre Londres, mientras que en la Argentina, el conflicto entre el campo y el Gobierno por retenciones a la exportaci&oacute;n superaba los cien d&iacute;as y en las provincias m&aacute;s ricas de Bolivia ganaba el referendo auton&oacute;mico en medio de episodios de violencia sectorial. <br />
El com&uacute;n denominador de estas im&aacute;genes, entre otras similares en diferentes pa&iacute;ses, es el aumento en la demanda de alimentos y recursos energ&eacute;ticos. El precio del petr&oacute;leo crece en una escalada que resquebraja el futuro de los sectores productivos en todas sus escalas y niveles y, paralelamente, la escasez de alimentos y el aumento de los precios del trigo y del arroz (entre otros), intensifican &ldquo;las revueltas del hambre&rdquo; en pa&iacute;ses de &Aacute;frica, Asia y en algunos pa&iacute;ses importadores de Am&eacute;rica. <br />
El mundo pol&iacute;tico contin&uacute;a debati&eacute;ndose en esta encrucijada de crecimiento y conflicto donde el hambre y la desesperaci&oacute;n de peque&ntilde;os y medianos productores en diferentes continentes siguen siendo las im&aacute;genes m&aacute;s elocuentes e impactantes de las contraposiciones de este momento hist&oacute;rico. Estas situaciones tienen impacto en todos los sectores productivos y en distintas escalas de proyectos, desde los m&aacute;s peque&ntilde;os con impacto local, hasta los m&aacute;s complejos con impacto transnacional.</p>
<p><strong>El doble desaf&iacute;o</strong><br />
Frente a este paisaje aparecen dos preguntas que plantean necesidades operativas claves. La primera: &iquest;c&oacute;mo transformar la inestabilidad del entorno en factores de desarrollo estrat&eacute;gico para la organizaci&oacute;n?; y la segunda: &iquest;c&oacute;mo definir un nuevo marco de referencia para no quedar atrapados en la vor&aacute;gine de los acontecimientos? Ambas preguntas implican un doble desaf&iacute;o: por un lado, comprender los niveles de interacci&oacute;n e interdependencia global de los acontecimientos y los actores que definen el espacio de intervenci&oacute;n; y por otro lado, gestionar localmente los impactos cotidianos de la inestabilidad en las decisiones trascendentales para no actuar de manera reactiva y compulsiva frente a lo que ocurre. <br />
Esta es la incertidumbre cotidiana de quienes, en la tarea de direcci&oacute;n, observan la complejidad global de un contexto que les brinda pocas certezas en su din&aacute;mica y previsi&oacute;n. Los l&iacute;deres corporativos enfrentan dos niveles de complejidad: uno es la din&aacute;mica del mundo que se mueve vertiginosa y paradojalmente; y el otro es la capacidad individual para entender esa din&aacute;mica global. <br />
La cl&aacute;sica figura de la persona que se enfrentaba a su propia incertidumbre era la de un guerrero en un laberinto, al final de cuyo camino, tras vencer sus propias dificultades, llegaba a una transformaci&oacute;n personal llevando a una era de cambios a su gente. Hoy en d&iacute;a, el laberinto ha quedado como una imagen lejana y rom&aacute;ntica. <br />
En la actualidad, un l&iacute;der (sea un emprendedor, un gerente, un presidente corporativo, un dirigente social o pol&iacute;tico) est&aacute; parado sobre un territorio absolutamente inestable, que cambia las reglas de juego permanentemente y redefine el paisaje de intervenci&oacute;n. Ya no enfrentamos laberintos, estamos atravesando arenas movedizas y esta diferencia est&aacute; en la estructura de los obst&aacute;culos y desaf&iacute;os. <br />
Un laberinto tiene una estructura est&aacute;tica que existe objetivamente m&aacute;s all&aacute; de los movimientos personales y donde el tiempo no produce modificaciones en sus condiciones. En un laberinto, nuestras acciones no cambian la estructura de los obst&aacute;culos, la salida siempre est&aacute; al final del camino. Pero en el contexto actual, cada una de nuestras acciones es protagonista en la definici&oacute;n de los obst&aacute;culos y desaf&iacute;os que enfrentamos. No hay salida predeterminada, el camino depende de nuestros movimientos. La incertidumbre que enfrenta un l&iacute;der de hoy est&aacute; relacionada con la dificultad para observar, dise&ntilde;ar y actuar en un territorio inestable. Hemos sido educados para enfrentar laberintos y hoy nos encontramos atravesando pantanos de arenas movedizas. <br />
Estamos parados sobre una plataforma din&aacute;mica donde est&aacute;n en juego diferentes niveles de previsibilidad que van desde los espacios m&aacute;s claros y estables hasta los m&aacute;s abiertos e impredecibles en su din&aacute;mica. En este sentido, seg&uacute;n las posibilidades para identificar claramente actores y factores de predicci&oacute;n de sus movimientos podr&iacute;an se&ntilde;alarse tres dimensiones de intervenci&oacute;n:<br />
<strong>&bull; Dimensi&oacute;n de estabilidad:</strong> es el territorio donde se pueden identificar claramente determinados procesos, sus protagonistas, conocer las variables que comparten y las modalidades de interacci&oacute;n que condicionan sus relaciones. Esta cercan&iacute;a puede remitir a lo geogr&aacute;fico (localidades o regiones de bajo intercambio) o sectorial (mercados espec&iacute;ficos o segmentos bien definidos), pero esencialmente tiene que ver con espacios de mayor posibilidad. Es el espacio que mejor conocemos, donde podemos tener mayores certezas en la lectura de la din&aacute;mica de los procesos y predicci&oacute;n.<br />
<strong>&bull; Dimensi&oacute;n de tendencias: </strong>es un territorio intermedio entre lo cercano conocido y lo imprevisible de algunas situaciones en el tiempo. Esta dimensi&oacute;n est&aacute; relacionada con niveles de interacci&oacute;n que se dan en una dimensi&oacute;n m&aacute;s amplia donde conviven procesos estables (actores, y modalidades de interacci&oacute;n conocidas y previsibles) con variables m&aacute;s inestables que, seg&uacute;n como se den las situaciones, pueden generar rupturas y llevar el contexto a cambios profundos o bien quedar bajo una dimensi&oacute;n de estabilidad. Lo que sucede en esta dimensi&oacute;n es que en el momento de an&aacute;lisis no se puede saber con certeza el resultado (por ejemplo h&aacute;bitos de uso, tendencias sociales, nuevas generaciones de consumidores, innovaci&oacute;n tecnol&oacute;gica, etc.).<br />
<strong>&bull; Dimensi&oacute;n de rupturas: </strong>es un espacio abierto, con l&iacute;mites m&aacute;s difusos en cuanto a la din&aacute;mica de variables y su impacto en el tiempo; donde los sectores geogr&aacute;ficos y productivos aparecen muy mezclados en su interacci&oacute;n y por lo tanto mucho m&aacute;s impredecibles en sus niveles de impacto. El espacio de rupturas es la dimensi&oacute;n m&aacute;s inestable, donde peque&ntilde;os movimientos (sociales, tecnol&oacute;gicos o pol&iacute;ticos) o perturbaciones pueden generar cambios profundos en los modelos de vida, en los modelos de negocios o en las conformaciones geopol&iacute;ticas de una regi&oacute;n. <br />
Estamos rodeados de rupturas frente a nuestras narices y cotidianamente participamos en procesos estables e inestables y en diferentes escalas. Hay sectores productivos m&aacute;s estables que otros (por la conformaci&oacute;n del mercado, las variables de producci&oacute;n y comercializaci&oacute;n, insumos, costos, etc.) y hay sectores mucho m&aacute;s inestables (por las escalas de producci&oacute;n, los actores que intervienen, la volatilidad de precios y costos, etc.). Todas las decisiones estrat&eacute;gicas se juegan en la din&aacute;mica de esas tres dimensiones: cuanto m&aacute;s estable es un espacio resulta m&aacute;s conocido y por lo tanto m&aacute;s predecible; cuanto m&aacute;s inestable resulta m&aacute;s desconocido y por lo tanto m&aacute;s impredecible.</p>
<p><img alt="" src="../../../../%7Emercadot/mercado/ro/imagenes/foto_nota_1085_15_2.jpg" /><br />
Marcelo Manucci</p>
<p><strong>&iquest;A qu&eacute; contexto nos enfrentamos?</strong><br />
En un art&iacute;culo publicado en esta misma revista, Sven Behrendt se&ntilde;alaba que &ldquo;hace casi veinte a&ntilde;os, la ca&iacute;da del muro de Berl&iacute;n hizo pensar a muchos en la victoria de un orden mundial m&aacute;s democr&aacute;tico y simple, pero esos pron&oacute;sticos no pudieron ser m&aacute;s err&oacute;neos&rdquo;. La ca&iacute;da del muro de Berl&iacute;n en 1989 signific&oacute; un punto de inflexi&oacute;n en la historia mundial tanto como factor geopol&iacute;tico: en la integraci&oacute;n de las dos Alemanias y el comienzo de la desintegraci&oacute;n de la URSS; como un factor simb&oacute;lico: el final de la polarizaci&oacute;n y de los l&iacute;mites claros entre los enemigos del mundo. <br />
A partir de all&iacute;, el espacio artificialmente establecido de &ldquo;la guerra fr&iacute;a&rdquo; se desintegr&oacute; y muchos analistas comenzaron a plantear un momento de transici&oacute;n en la historia tomando como referencia los nuevos procesos econ&oacute;micos y sociales que se vislumbraban. Hacia finales de los a&ntilde;os 90, ya aparec&iacute;an marcadas tendencias de transformaci&oacute;n como la mundializaci&oacute;n de los intercambios y la competencia, el desarrollo de redes mundiales de informaci&oacute;n, el derrumbe de las grandes ideolog&iacute;as estructurantes, la aceleraci&oacute;n de los fen&oacute;menos migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes que generaron, en muy poco tiempo, el nivel de incertidumbre de las sociedades actuales. <br />
En esta primera d&eacute;cada del siglo 21, estos fen&oacute;menos de transici&oacute;n no han tomado una forma definitiva y, lejos de encontrar una dimensi&oacute;n de equilibrio, su desarrollo ha generado mayor inestabilidad e incertidumbre. <br />
Estamos viviendo una transici&oacute;n inconclusa que representa el pasaje desde un orden econ&oacute;mico social conocido, con un amplio margen de estabilidad y previsi&oacute;n, hacia un modelo global de negocios a&uacute;n indefinido con tendencias y rupturas desafiantes. Se est&aacute; viviendo un momento particular de la historia mundial en el que, no s&oacute;lo est&aacute;n cambiando profundamente algunos procesos, sino que tambi&eacute;n est&aacute; cambiando el modo en que se producen los cambios. <br />
&iquest;A qu&eacute; contexto nos enfrentamos? Esta pregunta habr&iacute;a tenido una respuesta relativamente accesible unas d&eacute;cadas atr&aacute;s. Probablemente los l&iacute;deres empresarios, en momentos de decisiones importantes para los destinos estrat&eacute;gicos de su organizaci&oacute;n, se enfrentaban con un panorama de variables m&aacute;s claras sobre su entorno y mayor previsibilidad sobre el devenir de los procesos econ&oacute;micos y sociales. <br />
En este momento, la claridad sobre el devenir de acontecimientos del entorno es una ilusi&oacute;n. El incipiente siglo 21 se inicia como un per&iacute;odo de transici&oacute;n hist&oacute;rico debido a la convergencia de profundos cambios simult&aacute;neos en diferentes dimensiones. En esta transici&oacute;n, est&aacute; claro el contexto de producci&oacute;n industrial como punto de partida de la transformaci&oacute;n econ&oacute;mica, pero a&uacute;n es incierto el destino final y las repercusiones de este desarrollo. Hace m&aacute;s de dos d&eacute;cadas que se est&aacute; planteando un momento hist&oacute;rico de transici&oacute;n y a&uacute;n hoy no sabemos muy bien hacia d&oacute;nde va esta transici&oacute;n. Por el contrario, cada d&iacute;a se ampl&iacute;an los diferentes escenarios y se torna m&aacute;s compleja a&uacute;n la imagen deseada de un nuevo o de nuevos &oacute;rdenes mundiales. <br />
Los l&iacute;deres de hoy en sus momentos de decisi&oacute;n enfrentan un futuro que se despliega en muchos estados posibles que conviven en el mismo entorno corporativo sin certezas de resoluci&oacute;n. En el paisaje de las decisiones estrat&eacute;gicas, la inestabilidad deja de ser un factor de transici&oacute;n para establecerse como un estado din&aacute;mico, donde las estabilidades ser&aacute;n los momentos transitorios de una inestabilidad estructural permanente. La tranquilidad de lo conocido se est&aacute; reduciendo y en los l&iacute;mites de la estabilidad conviven situaciones paradojales, contradicciones, polarizaciones, disrupciones, entre otros procesos, que introducen los cambios en nuestro entorno.<br />
Nos enfrentamos a una transici&oacute;n inconclusa. La proyecci&oacute;n de la complejidad creciente del contexto actual lleva a pensar que la inestabilidad, con sus bifurcaciones y rupturas, ser&aacute; el estado permanente y las estabilidades ser&aacute;n momentos transitorios donde los l&iacute;deres podr&aacute;n ver un paisaje m&aacute;s claro en medio de la turbulencia. Nos enfrentamos a un mundo desafiante que nunca terminaremos de conocer por completo. La ilusi&oacute;n del orden, como en los viejos tiempos, qued&oacute; entre los escombros del muro de Berl&iacute;n o en la imagen rom&aacute;ntica del laberinto.</p>
<p><strong>L&iacute;deres frente al desconcierto</strong><br />
En cada decisi&oacute;n del presente condicionamos el futuro. El dise&ntilde;o del futuro depende de las acciones del presente. Los m&eacute;todos tradicionales para dise&ntilde;ar el futuro consisten, generalmente, en proyectar lo conocido sobre lo desconocido. Pero la dimensi&oacute;n de complejidad del contexto actual muestra que este ejercicio cl&aacute;sico no alcanza porque tiene que ver con trasladar estructuras deterministas sobre un espacio que es s&oacute;lo una imagen incompleta de un extenso territorio de situaciones posibles.<br />
Los l&iacute;deres suelen vivir dentro de su propia pel&iacute;cula. Las organizaciones viven dentro de un modelo abstracto de la realidad armado con datos e informaci&oacute;n recolectada y filtrada a partir de percepciones, experiencias y emociones particulares de sus l&iacute;deres y directivos. El problema aparece cuando no se actualiza este mapa de la realidad y, frente a los l&iacute;mites de su propio modelo, aparecen la incertidumbre y la falta capacidad para operar en la inestabilidad. De la capacidad y apertura que tengan los l&iacute;deres para ampliar su visi&oacute;n estrat&eacute;gica, para reorganizar sus recursos, para dise&ntilde;ar valor y gestionar estrat&eacute;gicamente sus acciones depende su protagonismo y su desarrollo en el mercado actual.<br />
Los l&iacute;deres suelen ser los guionistas de su propio desconcierto cuando quedan atrapados dentro de su propia pel&iacute;cula mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotograf&iacute;a. No s&oacute;lo lo ven como una imagen est&aacute;tica basada en el pasado, con una reducida cantidad de actores; sino que adem&aacute;s lo hacen desde una sola perspectiva. Por eso cuando se definen acciones desde esta perspectiva, el entorno ya tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron y el mapa de la realidad queda desactualizado, sino obsoleto.<br />
La base competitiva para vivir en la inestabilidad implica el desarrollo de un nuevo dise&ntilde;o organizacional que pueda contener estructuras estables (que aseguren cierta rentabilidad y previsibilidad) con estructuras din&aacute;micas (que permitan innovaci&oacute;n y competitividad). Para participar en contextos inestables de manera competitiva es necesario la diversificaci&oacute;n en tres aspectos:<br />
<strong>&bull; Diversificaci&oacute;n en la producci&oacute;n: </strong>con nuevas propuestas para los mismos destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos insumos f&iacute;sicos y simb&oacute;licos.<br />
<strong>&bull; Diversificaci&oacute;n en los espacios de intervenci&oacute;n: </strong>para encontrar mercados alternativos en nuevos clientes o en nuevas escalas de consumo para los mismos productos.<br />
<strong>&bull; Diversificaci&oacute;n en las unidades operativas: </strong>generando estructuras b&aacute;sicas que permitan sustentabilidad y estructuras m&oacute;viles que permitan flexibilidad e innovaci&oacute;n. <br />
La realidad no es paradojal, es compleja. Las paradojas que estamos viviendo en la actualidad no son m&aacute;s que resultados de las visiones personales de mapas excluyentes. Somos parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo que lo describimos lo construimos. Es una posici&oacute;n dif&iacute;cil de aceptar para mentes entrenadas en las verdades objetivas. Los l&iacute;deres seguir&aacute;n viendo paradojas en la medida que no puedan integrar estructuras que son complementarias y que conviven en el mismo contexto. Hay momentos en los que s&oacute;lo vemos una parte de la historia hasta que otras variables (que estaban excluidas de nuestro mapa) se manifiestan abruptamente. <br />
Ahora bien, &iquest;c&oacute;mo dise&ntilde;ar lo inexistente? Es una pregunta que en principio puede sonar a paradoja o adivinaci&oacute;n. Pero, desde el punto de vista metodol&oacute;gico, significa implicar al observador como protagonista de las conexiones que realiza sobre la realidad que observa. Al colocar al observador como un codise&ntilde;ador de los eventos en los que participa, el liderazgo transforma los eventos inexistentes en un mapa de posibles conexiones entre actores, involucrados bajo determinados condicionantes de interacci&oacute;n que generan situaciones emergentes (algunas predecibles y otras totalmente nuevas). Desde el punto de vista operativo, un mapa de conexiones surge de una plataforma metodol&oacute;gica basada en la interacci&oacute;n de tres dimensiones: <br />
<strong>&bull; Actores: </strong>que definen la heterogeneidad de los protagonistas de las situaciones, con diferentes niveles de localizaci&oacute;n, capacidades y propiedades.<br />
<strong>&bull; Condicionantes: </strong>que definen las caracter&iacute;sticas de interacci&oacute;n, y establecen el modo en que se relacionan los actores en diferentes procesos en diferentes situaciones.<br />
<strong>&bull; Emergencia: </strong>que define las situaciones nuevas que surgen como amenazas y posibilidades como consecuencia de la din&aacute;mica de los actores bajo ciertas reglas de interacci&oacute;n. <br />
El dise&ntilde;o de un mapa de conexiones ampl&iacute;a la capacidad de lectura del contexto integrando distintos niveles de causalidad en los acontecimientos. Esto tiene dos efectos: posibilita una alternativa al an&aacute;lisis determinista y lineal de los acontecimientos y por lo tanto una mejor comprensi&oacute;n de la din&aacute;mica de entorno. La mayor&iacute;a de los errores estrat&eacute;gicos surgen de la confusi&oacute;n o la indiscriminaci&oacute;n de escalas de intervenci&oacute;n. Aplicamos herramientas ejecutivas (lineales, deterministas, basadas en el control y la efectividad) para resolver problemas estrat&eacute;gicos que tienen dimensiones desconocidas imposibles de predecir con certeza y controlar en su desarrollo. Para transformar el desconcierto en una visi&oacute;n operativa es necesario trabajar el mapa de percepciones con base en tres principios:<br />
<strong>&bull; Din&aacute;mico: </strong>que pueda integrar multiplicidad de actores y movimientos de las variables para que no sea una imagen est&aacute;tica de la realidad. De esta manera, puede registrar la emergencia de nuevos acontecimientos.<br />
<strong>&bull; Multiforme: </strong>que pueda integrar diferentes puntos de vista en el abordaje de la din&aacute;mica de an&aacute;lisis. As&iacute; analiza la complejidad desde distintas &aacute;reas profesionales y competencias personales.<br />
<strong>&bull; Proactivo: </strong>con indicadores de gesti&oacute;n acordes con la complejidad de procesos y con umbrales m&aacute;s sensibles para tener se&ntilde;ales anticipatorias de las tendencias y estados posibles que puedan alcanzar determinados acontecimientos.<br />
No se puede transitar un momento in&eacute;dito con un paisaje desconocido sin un significado transcendente. Cuando la organizaci&oacute;n no define una imagen de futuro, queda atrapada en los saltos del devenir, encerrada en una ilusi&oacute;n de estabilidad. Aun cuando tenga un devenir exitoso y rentable, solamente acumula, se agranda, pero esto no significa crecimiento, y menos a&uacute;n garantiza permanencia. Muchas organizaciones tienen un devenir exitoso pero un futuro dudoso en tanto s&oacute;lo viven m&aacute;s all&aacute; de una dimensi&oacute;n &eacute;tica presionando sobre las posibilidades de su entorno para obtener resultados inmediatos sin reparo de los costos que ello implica.<br />
Prepararse para lo desconocido implica prepararse para vivir saltando entre modelos econ&oacute;micos que en cada etapa dejan una brecha de amenazas y oportunidades. Es una ilusi&oacute;n pensar en un futuro homog&eacute;neo. No hay un solo futuro, hay muchos estados futuros posibles y probables. De alguno de esos estados posibles, hoy, podemos ver se&ntilde;ales. Pero de otros todav&iacute;a no alcanzamos a ver nada. El futuro es una decisi&oacute;n y comienza a construirse en cada uno de los pasos que transitamos en medio de las paradojas e incertidumbre de la actualidad. M<br />
<br />
(*) Marcelo Manucci es doctor en Ciencias de la Comunicaci&oacute;n, psic&oacute;logo, con posgrados en marketing y comunicaci&oacute;n. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina. Su m&aacute;s reciente libro, <em>La estrategia de los cuatro c&iacute;rculos, </em>de Grupo Editorial Norma, es uno de los ensayos m&aacute;s innovadores del a&ntilde;o pasado.</p>

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