El talento sigue siendo el futuro, pero el presente impone límites

La crisis arrasó como un vendaval con los debates que mantenían los expertos. Los temas de fondo pasaron a un segundo plano y el núcleo pasó (y se redujo) a cómo sobrellevar el golpe lo mejor posible. Junto con las reducciones y el congelamiento de las incorporaciones, aparecen el outplacement y los coachings en manejo de crisis.

Por Javier Rodr&iacute;guez Petersen y Gustavo Baiman<br />
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Los expertos coinciden en que uno de los mayores desaf&iacute;os para las empresas en estos tiempos complicados sigue vinculado con el talento, eje de la vieja agenda, aunque con un planteo totalmente distinto al de los &uacute;ltimos a&ntilde;os. Ahora el problema no es c&oacute;mo atraer, formar y evitar que se vayan esos empleados clave; en medio de reducciones de costos y una profunda incertidumbre, la cuesti&oacute;n es c&oacute;mo no forzar su salida y mantener en mente que, en alg&uacute;n momento, volver&aacute; el crecimiento.<br />
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Sin embargo, esa preocupaci&oacute;n en torno al talento en el que tanto tiempo y dinero invirtieron las compa&ntilde;&iacute;as no es hoy prioritaria. La urgencia es la coyuntura, las estrategias para ahorrar costos y c&oacute;mo evitar que esas decisiones que impactan directamente en el personal no generen un clima tal de pesimismo y preocupaciones que, para peor, termine golpeando a la productividad.<br />
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La agenda de los expertos en Recursos Humanos cambi&oacute; dr&aacute;sticamente. Junto con las reducciones y el congelamiento de las incorporaciones, aparecen el <em>outplacement </em>y los <em>coachings </em>en manejo de crisis. Pesan la comunicaci&oacute;n estrat&eacute;gica y la relaci&oacute;n entre las &aacute;reas de marketing y personal. Crece la demanda de conocimientos duros (legales, costos, seguridad). Se requieren habilidades especiales, como las de negociar con los sindicatos, y perfiles comerciales agresivos (ya que ahora no es tan f&aacute;cil vender como cuando la econom&iacute;a crec&iacute;a). Y faltan par&aacute;metros para estimar las remuneraciones. <br />
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<strong>La vieja agenda: talento</strong><br />
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En la teor&iacute;a, el n&uacute;cleo de la agenda reciente se mantiene. &ldquo;Las empresas han vivido hasta hace muy poco el drama de la retenci&oacute;n de talentos y no est&aacute;n dispuestas a perder buenos recursos que pueden ser claves cuando se recupere la actividad&rdquo;, afirma Alfredo Fagalde, director general de Manpower Argentina. Alejandro Ferrazzuolo, gerente de Executive de SESA Select, piensa casi igual: &ldquo;No hay posibilidad de que (las empresas) descuiden lo que han hecho hasta ahora, con las enormes inversiones que represent&oacute; la b&uacute;squeda y formaci&oacute;n de talento&rdquo;.<br />
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M&aacute;s a&uacute;n, seg&uacute;n coinciden la directora de RR.HH. y Calidad de Adecco Argentina, Mariana V&aacute;zquez; Emilio Bertoni, director general de Bertoni y Asociados; y la consultora de Compa&ntilde;&iacute;a de Talentos, Valeria Gomes (con oficina en Brasil), &ldquo;la b&uacute;squeda de profesionales capacitados y con los comportamientos requeridos es incluso mayor&rdquo; porque en el contexto actual &ldquo;se vuelve a&uacute;n m&aacute;s cr&iacute;tico identificar al personal clave&rdquo;.<br />
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Sin embargo, hay peros. Jos&eacute; Mar&iacute;a Casabal, gerente general de Bumeran Argentina, cree que vendr&aacute;n &ldquo;decisiones que sirvan para separar lo importante de lo que se puede postergar&rdquo; y que habr&aacute; &ldquo;una redefinici&oacute;n de los puestos cr&iacute;ticos para establecer cu&aacute;les son realmente importantes para soportar la crisis&rdquo;.<br />
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&ldquo;Atraer y retener talento eran los dos grandes temas de la vieja agenda; hubo un mont&oacute;n de acciones y se compet&iacute;a por ser el mejor empleador. Pero hubo un vuelco radical&rdquo;, se&ntilde;ala, por su parte, Ferrazzuolo.<br />
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<strong>La &uacute;nica verdad</strong><br />
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Primero est&aacute; la realidad. Como reconoce el CEO de Horwarth, Osvaldo Casanlaguida, &ldquo;un recorte de 20% (del personal) deja fuera de an&aacute;lisis el talento y el potencial&rdquo;. En palabras de Lidia Parodi, directora de ParodiSkowron, &ldquo;los despidos masivos se oponen por definici&oacute;n a la retenci&oacute;n de talentos&rdquo;. No es una novedad que en algunas industrias hay algo m&aacute;s que un poco de eso.<br />
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Gloria Cassano, de la consultora que lleva su nombre, se&ntilde;ala que cuando los CEO reciben de la casa matriz o los accionistas la consigna de reducir costos, &ldquo;es l&oacute;gico que uno de los principales recortes sea el personal; les interesa cu&aacute;nto se reduce y no si qui&eacute;n se va es un talento que podr&iacute;a colaborar para solucionar los problemas&rdquo;.<br />
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Desde Human Integrity, Alicia Belous reconoce que as&iacute; &ldquo;se ha dejado ir a gente muy talentosa&rdquo;.<br />
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<strong>Demanda frenada</strong><br />
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&ldquo;Hoy las compa&ntilde;&iacute;as &ndash;agrega Belous&ndash;, y en particular las internacionales, tienen sus &oacute;rdenes de mesura, de no incorporar gente, incluso para reemplazar. El inter&eacute;s pasa por tratar de conservar, hay b&uacute;squedas (de personal) pero sin toma de decisi&oacute;n. El concepto es la cautela&rdquo;. Gomes, de Compa&ntilde;&iacute;a de Talentos, repite casi textualmente que &ldquo;la demanda est&aacute; muy t&iacute;mida y todos est&aacute;n muy cautelosos&rdquo;.<br />
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Desde Manpower, Fagalde asegura que a&uacute;n no sienten que la demanda haya cambiado en gran medida. Ferrazzuolo, de SESA, coincide, aunque admite que en octubre y noviembre hubo un baj&oacute;n y que ya se nota un leve aumento en la proporci&oacute;n de postulantes desempleados. <br />
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Julio Bellone, presidente de Sistemas Recursos Humanos y de Federaci&oacute;n Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT), habla de &ldquo;una reducci&oacute;n del nivel de actividad de aproximadamente 18%&rdquo; frente a abril 2008. Al mismo tiempo, se&ntilde;ala una particularidad de su sector: por la planificaci&oacute;n a corto plazo, dice, &ldquo;es probable que haya cierto nivel de demanda para requerimientos espec&iacute;ficos con personal temporario&rdquo;.<br />
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El director de Bayton, Ricardo Wachovitz, a&ntilde;ade que, &ldquo;hasta hace unos meses, el personal eventual era tomado para aprovechar el per&iacute;odo de prueba como entrenamiento para una posible efectivizaci&oacute;n, pero hoy las empresas est&aacute;n usando este recurso para situaciones de excepci&oacute;n, como reemplazos por vacaciones y licencias&rdquo;. <br />
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El parate es m&aacute;s notable en otros segmentos. Cassano admite una reducci&oacute;n de 22% en las b&uacute;squedas y observa que &ldquo;aunque 65% de de las empresas dice que cubrir&aacute; las vacantes que se producen, lo que se percibe es que cubren una de cada dos y dejan pendiente la segunda hasta otro momento&rdquo;. Y Parodi reconoce que &ldquo;disminuy&oacute; el caudal de trabajo&rdquo;, probablemente porque &ldquo;muchos proyectos quedaron <em>stand-by</em> o fueron suspendidos&rdquo;. <br />
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Faustino P&eacute;rez D&iacute;az, presidente de la consultora R&oacute;ndine, pone de relieve que los despidos y suspensiones masivas s&oacute;lo se dieron en las industrias m&aacute;s golpeadas. Pero tambi&eacute;n subraya que hasta las empresas que muestran buenos resultados econ&oacute;micos y se desempe&ntilde;an en actividades a&uacute;n no afectadas por la crisis de confianza del consumidor &ldquo;reciben instrucciones de sus casas matrices de suspender los ingresos, usar la propia estructura, activar los retiros voluntarios, reducir la jornada laboral, anticipar vacaciones y recortar personal en determinadas &aacute;reas&rdquo;.<br />
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Pese al panorama, algunos guardan optimismo para sus negocios. &ldquo;Como se reducir&aacute;n los presupuestos de RR.HH., se van a buscar acciones con una relaci&oacute;n costo/beneficio favorable. El giro ser&aacute; a trav&eacute;s de soluciones tecnol&oacute;gicas como las opciones online para b&uacute;squeda de personal, de menor costo y alcance mayor y m&aacute;s eficiente&rdquo;, promociona el gerente general de Bumeran.<br />
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<strong>Demanda TI</strong><br />
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Hasta la crisis, otro de los temas que se destacaba en la agenda era el de la insatisfacci&oacute;n en la demanda de profesionales especializados en tecnolog&iacute;as de la informaci&oacute;n (TI). Todav&iacute;a no est&aacute; claro cu&aacute;n profundo ser&aacute; el impacto, pero tambi&eacute;n aqu&iacute; empiezan a notarse cambios a dos puntas.<br />
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La directora de RR.HH. de Hewlett-Packard, Cecilia Ortega, se&ntilde;ala que, a diferencia de lo que ocurr&iacute;a hasta poco, &ldquo;las empresas est&aacute;n a la expectativa, con los planes de contrataci&oacute;n frenados y viendo qu&eacute; pasa&rdquo;. Y aunque menciona que &ldquo;el mercado se tranquiliz&oacute;&rdquo;, tambi&eacute;n dice que &ldquo;todav&iacute;a no hay abundancia de perfiles&rdquo; en la oferta.<br />
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El director de Manpower sostiene que se mantiene el escenario de &ldquo;oferta insuficiente&rdquo;, pero menciona que hubo &ldquo;cambios en la oferta que afectan el nivel de la demanda, como una menor propensi&oacute;n a cambiar de trabajo que redujo la tasa de rotaci&oacute;n&rdquo;.<br />
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Por su parte, Bellone, el presidente de FAETT, cree que &ldquo;el escenario se ha modificado&rdquo; tanto para los profesionales de TI como para los ingenieros y t&eacute;cnicos, y que en los pr&oacute;ximos meses habr&aacute; &ldquo;un mercado laboral diferente, en el que no sobrar&aacute;n candidatos pero que mostrar&aacute; cambios en las posiciones demandadas&rdquo;.<br />
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<strong>La nueva agenda</strong><br />
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En t&eacute;rminos generales, Cassano dice que &ldquo;no cambi&oacute; tanto el volumen de trabajo (de las consultoras y selectoras) sino que la facturaci&oacute;n se inclin&oacute; hacia otros servicios&rdquo;.<br />
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Entre otras tendencias, Bertoni menciona que las empresas est&aacute;n tratando de &ldquo;quitar la &lsquo;gordura&rsquo; a los recursos humanos, reducir gastos innecesarios como los viajes en clase <em>business </em>y los hoteles o alquileres muy costosos&rdquo;.<br />
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Desde Bayton, Wachovitz comenta que est&aacute;n recibiendo &ldquo;consultas sobre entrenamiento en competencias de flexibilidad, adaptaci&oacute;n al cambio y efectividad, as&iacute; como de <em>coaching </em>a mandos medios y evaluaci&oacute;n de potencial de desarrollo&rdquo;. <br />
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Norberto Icasatti, de Bruno Matarazzo y Asociados, menciona tambi&eacute;n la demanda de <em>coaching</em>, pero ya no s&oacute;lo para la rutina laboral sino &ldquo;para gerentes que tienen que trabajar en estos per&iacute;odos de crisis&rdquo;.<br />
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V&aacute;zquez, de Adecco, cree que crecer&aacute;n el <em>outsourcing </em>de procesos, &ldquo;donde no s&oacute;lo se terceriza personal sino que la consultora se compromete con los resultados&rdquo; y se comparten riesgos &ldquo;con el objetivo de optimizar recursos y minimizar costos&rdquo;, y la tercerizaci&oacute;n de personal para proyectos espec&iacute;ficos.<br />
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Fabiana Gadow, gerenta de Recursos Humanos de Deloitte, menciona un listado de cinco &ldquo;nuevas prioridades&rdquo; en la gesti&oacute;n del personal: el foco en la eficiencia de los costos laborales y de gesti&oacute;n (reestructuraciones, pero tambi&eacute;n revisi&oacute;n de procesos y reducci&oacute;n de costos no prioritarios); la atracci&oacute;n y retenci&oacute;n de empleados de alto potencial; el fortalecimiento del liderazgo; el manejo de contextos de cambio y los cambios en la &ldquo;generaci&oacute;n Y&rdquo;, que puede encontrar su oportunidad de maduraci&oacute;n y estabilizaci&oacute;n. <br />
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Uno de los que se perfila como candidato a &ldquo;el&rdquo; tema del a&ntilde;o es <em>outplacement</em>: el apoyo a los ejecutivos en su desvinculaci&oacute;n de la empresa. &ldquo;En muchos casos incluye el acompa&ntilde;amiento en la reinserci&oacute;n laboral, con un <em>coaching</em> personalizado para afrontar entrevistas, la preparaci&oacute;n del CV de acuerdo a los mercados potenciales y la contenci&oacute;n necesaria&rdquo;, detalla V&aacute;zquez. En este pron&oacute;stico coinciden, entre otros, Casanlaguida (de Horwarth) e Icasatti (de Bruno Matarazzo), que cree que &ndash;como en otras crisis que afectaron el empleo ejecutivo&ndash; habr&aacute; &ldquo;mucha gente&rdquo; que iniciar&aacute; su propio emprendimiento.<br />
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<strong>El optimismo a prueba</strong><br />
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Algunas empresas se empe&ntilde;an en no dejar de ver la crisis como una oportunidad, al menos mientras tengan la espalda suficiente para afrontar la ca&iacute;da en la actividad.<br />
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Casanlaguida cita los casos de una compa&ntilde;&iacute;a que les pidi&oacute; un presupuesto &ldquo;para cerrar una planta y capacitar al personal en competencias t&eacute;cnicas y blandas para cuando vuelvan a producir&rdquo; y de otra que quiere aprovechar el contexto &ldquo;para hacer <em>hunting </em>y tener a esas personas cuando la situaci&oacute;n se d&eacute; vuelta&rdquo;.<br />
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En L&rsquo;Or&eacute;al, que se jacta del acento que pone en la capacitaci&oacute;n, aseguran que mantendr&aacute;n el foco en el talento. Ana Carolina Buira, directora de RR.HH., afirma que la compa&ntilde;&iacute;a est&aacute; manteniendo sus actividades de reclutamiento en todos los mercados y su &ldquo;Desaf&iacute;o E-Strat&rdquo;, un juego global de negocios con el que aprovecha para identificar profesionales con potencial. Eso s&iacute;, aunque no planean reducci&oacute;n de personal, prev&eacute;n &ldquo;analizar la situaci&oacute;n&rdquo; con cada vacante que se produzca. <br />
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Habilidades para otro contexto</strong><br />
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Si el mundo cambia &ndash;aunque el cambio sea circunstancial&ndash; hacen falta otras habilidades para enfrentarlo. Y eso corre tambi&eacute;n para las empresas y sus empleados. <br />
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Parodi y Ferrazzuolo coinciden en que empieza a notarse una demanda de profesionales de &aacute;reas duras como an&aacute;lisis de costos, legales, impuestos, ingenier&iacute;a financiera, relaciones laborales e incluso seguridad e higiene industrial (esto, puntualmente, por la creciente responsabilidad que les cabe a ejecutivos y directores). Tambi&eacute;n, que cambia el perfil de los empleados comerciales, a los que se les requiere una mayor agresividad y orientaci&oacute;n a resultados; es que cuando vender era f&aacute;cil, dice el ejecutivo de SESA, el contexto ayudaba a profesionales &ldquo;que no estaban muy bien calificados&rdquo;.<br />
Para Wachovitz, de Bayton, el principal valor agregado es hoy la combinaci&oacute;n del &ldquo;pensamiento estrat&eacute;gico&rdquo; con la capacidad de &ldquo;actuar con sentido de urgencia&rdquo; para entender r&aacute;pidamente los cambios, anticipar escenarios y aprovechar oportunidades.<br />
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Silvana Zilla, consultora de Direcciona RR.HH., opina que, ante la incertidumbre, la flexibilidad ser&aacute; esencial para el desarrollo del resto de las competencias clave. &ldquo;Flexibilidad para reinventarse, para crear e innovar, para hacer m&aacute;s con menos y hasta para asumir roles no esperados o responsabilidades antes del tiempo estimado&rdquo;, detalla.<br />
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Tambi&eacute;n menciona la flexibilidad Gadow (de Deloitte), quien lista una serie m&aacute;s larga de <em>skills </em>que incluye &ldquo;la capacidad de aprendizaje, la habilidad de comunicaci&oacute;n, la visi&oacute;n, la innovaci&oacute;n focalizada y la capacidad de aprovechar los conocimientos determinantes para la competitividad tomando decisiones&rdquo;. Sobre todo, resalta que es imprescindible combinar esas virtudes con &ldquo;tranquilidad y optimismo&rdquo;.<br />
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Para P&eacute;rez D&iacute;az, de R&oacute;ndine, es fundamental incorporar &ldquo;el concepto financiero&rdquo; y que el ejecutivo tenga claro que toda decisi&oacute;n impacta en los resultados. Tambi&eacute;n menciona la habilidad para &ldquo;optimizar recursos y fomentar el desarrollo del liderazgo en empleados capaces de enfrentarse a los cambios&rdquo;. Y &ldquo;aplicar, m&aacute;s que nunca, el sentido com&uacute;n&rdquo;.<br />
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Contacto con los gremios</strong><br />
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Hay una capacidad que varios especialistas consideran central para estos tiempos: la de poder negociar con los sindicatos. &ldquo;Para aquellas empresas con grandes dotaciones de personal en convenio, el manejo de la relaci&oacute;n con los gremios seguir&aacute; siendo un punto caliente. Por eso se requerir&aacute; de ejecutivos con probada experiencia en lidiar con este tipo de situaciones&rdquo;, apunta Mat&iacute;as Ghidini, gerente comercial de Ghidini Rodil. <br />
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Edgard Medinaceli, director ejecutivo regional de Rusell Reynolds, menciona que en un contexto en el que el cuidado de los costos ser&aacute; prioritario, las empresas deber&aacute;n analizar qu&eacute; acciones tomar &ldquo;frente a la tendencia de aumentos salariales y a la presi&oacute;n sindical&rdquo;, y que para eso necesitar&aacute;n &ldquo;una buena capacidad de negociaci&oacute;n&rdquo;. <br />
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Parodi pone el acento en una carencia: &ldquo;No existen profesionales j&oacute;venes para interactuar con los gremios, porque no se han formado y no hay inter&eacute;s en hacerlo&rdquo;. Consecuentemente, gerentes <em>senior </em>o el <em>management </em>de la empresa quedan a cargo de las negociaciones.<br />
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<strong>Salarios sin br&uacute;jula</strong><br />
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La cuesti&oacute;n salarial, mientras, sigue mostrando distorsiones, aunque por nuevos motivos: ya no se trata de empleados que renuncian a una empresa para entrar a otra con ingresos apenas superiores ni de &aacute;reas en las que el desbalance entre oferta y demanda impulsa los sueldos indefinidamente.<br />
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En R&oacute;ndine, una de las preguntas frecuentes que est&aacute;n recibiendo es en qu&eacute; rango salarial se encuentra determinada posici&oacute;n, porque, asegura P&eacute;rez D&iacute;az, &ldquo;las encuestas de remuneraciones que se utilizaban han quedado distorsionadas por la realidad&rdquo;.<br />
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Al mismo tiempo, se&ntilde;ala Cassano, en muchos casos se est&aacute; reemplazando a los gerentes que se van por personal promovido de la propia compa&ntilde;&iacute;a al que la empresa le paga un sueldo m&aacute;s bajo que al ejecutivo que se fue y que el que tendr&iacute;a que ofrecer si sale a buscar un profesional con experiencia.<br />
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Hay adem&aacute;s una menor rotaci&oacute;n y eso impacta en el nivel de sueldos y beneficios. Ahora, seg&uacute;n calcula Casanlaguida, los empleados no pretenden menos de 30% m&aacute;s que su salario actual para cambiar de empresa. Como menciona Ferrazzuolo, &ldquo;el temor a la p&eacute;rdida del empleo hace que la gente sea m&aacute;s conservadora en la idea de cambiar de trabajo y en la negociaci&oacute;n salarial para un cambio&rdquo;, y eso lleva a que aunque &ldquo;la mayor&iacute;a de los salarios no est&eacute;n congelados, haya menos capacidad de negociaci&oacute;n&rdquo;.<br />
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Mar&iacute;a Mirta Pascuali, gerenta de Valuar, apunta que &ldquo;en las crisis, la gente se refugia en su empresa&rdquo; y que la capacidad de retenci&oacute;n, ante dificultades para dar grandes aumentos o invertir en capacitaci&oacute;n, est&aacute; muy relacionada con &ldquo;la tarea hecha en el pasado: las empresas que cuidaron a su gente son un buen lugar para pasar la crisis y esperar&rdquo;. Al mismo tiempo, agrega, &ldquo;va a ser m&aacute;s f&aacute;cil retener que en los &uacute;ltimos a&ntilde;os, y, por ende, m&aacute;s dif&iacute;cil conseguir talento&rdquo;.<br />
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A todo esto se suma que, en determinados sectores, como automotrices y bancos, el <em>head hunting</em> se dificulta por las ya habituales noticias sobre d&eacute;ficits operativos, reducciones gigantescas, fusiones y estatizaciones.<br />
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<strong>Mantener al equipo motivado</strong><br />
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Para Ghidini, &ldquo;este ser&aacute; un a&ntilde;o donde el acento no estar&aacute; tan puesto en los v&iacute;nculos hacia afuera sino en el cuidado y mantenimiento del buen clima y la salud organizacional, en cuestiones como capacitaci&oacute;n interna y manejo de crisis&rdquo;.<br />
La coincidencia es casi total: es fundamental buscar que el contexto negativo impacte lo menos posible en el &aacute;nimo de los empleados.<br />
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En las revisiones de costos en RR.HH., recomienda Gadow desde Deloitte, se debe apuntar a &ldquo;minimizar los efectos no deseados&rdquo; en el clima laboral y la productividad. En la misma l&iacute;nea, el presidente de Bayton subraya que &ldquo;enfrentar un proceso de ajuste no es s&oacute;lo ver las consecuencias financieras y de estructura, sino tambi&eacute;n evaluar el impacto emocional y organizacional sobre el resto de la empresa&rdquo;.<br />
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V&aacute;zquez, de Adecco, propone planes de negocios &ldquo;creativos e innovadores que mantengan al personal motivado&rdquo; as&iacute; como &ldquo;brindar contenci&oacute;n y capacitaci&oacute;n y fomentar el trabajo en equipo y un clima favorable para que lo que no puede compensarse monetariamente sea compensado por otros factores&rdquo;.<br />
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El presidente de R&oacute;ndine habla de &ldquo;buscar la manera de reducir costos m&aacute;s ingeniosa y menos traum&aacute;tica para el personal&rdquo;. Y dice que, junto con la capacitaci&oacute;n, es bueno incluir a los empleados en las reuniones en las que se discutan las alternativas para enfrentar la crisis porque eso produce un marcado sentido de pertenencia.<br />
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En L&rsquo;Or&eacute;al tambi&eacute;n ven entre los desaf&iacute;os de este a&ntilde;o el de mantener el clima y la motivaci&oacute;n, mientras que en Hewlett-Packard coinciden en que es central &ldquo;evitar darle una connotaci&oacute;n negativa a la crisis y buscar c&oacute;mo mantener a la gente tirando para adelante en un marco complicado, con medidas que la afectan directamente como los congelamientos salariales&rdquo;.<br />
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Wachovitz y Ghidini, entre otros, subrayan que todo esto pone en un primer plano a la comunicaci&oacute;n interna ya que, como apunta Parodi, &ldquo;mantener un di&aacute;logo fluido con el personal sobre la situaci&oacute;n y los planes de la empresa sirve para evitar la incertidumbre y la desmotivaci&oacute;n&rdquo;.<br />
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<strong>Hay un ma&ntilde;ana</strong><br />
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Est&aacute; claro, como dice el presidente de FAETT, que &ldquo;el alcance, la profundidad y las consecuencias de la crisis global condicionan la agenda&rdquo;. Pero a&uacute;n con los cambios, todos coinciden en que hay cuestiones de largo plazo, m&aacute;s all&aacute; de que hoy la coyuntura las deje en un segundo plano.<br />
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V&aacute;zquez, de Adecco, advierte que las reducciones decididas por el presente inmediato o el contagio de comentarios negativos pueden ser &ldquo;un remedio peor que la enfermedad&rdquo;. Y Parodi llama a, ante una reducci&oacute;n, hacer &ldquo;un profundo estudio de los recursos humanos para identificar a valiosos y prescindibles&rdquo;.<br />
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El director regional de Rusell Reynolds resalta que &ldquo;la palabra clave sigue siendo talento&rdquo;, y por eso insiste en distinguirlos y protegerlos. En la misma l&iacute;nea, Ghidini pide &ldquo;asumir con honestidad y sin hipocres&iacute;as que, en situaciones de crisis, hay que priorizar ese 5% &oacute; 10% del personal que constituye el grupo de aquellos capaces de preservar los negocios de la empresa&rdquo;.<br />
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El punto es quiz&aacute;s el desencuentro que hay entre la teor&iacute;a de los analistas de RR.HH. y las necesidades de los CEO. &ldquo;Los l&iacute;deres de recursos humanos &ndash;apunta Cassano&ndash; saben que desvincular a ese personal (talentoso) ser&aacute; un problema apenas la crisis comience a solucionarse. No quieren despedir personal; hubo mucho esfuerzo para retener talento, armar programas de motivaci&oacute;n y mantener un clima de trabajo que facilite el desempe&ntilde;o. Pero no siempre son escuchados y generalmente tienen que cumplir con la consigna que reciben, sabiendo que en uno o dos a&ntilde;os volver&aacute;n a hablar de capacitaci&oacute;n, retenci&oacute;n, mejores salarios, premios y <em>bonus</em>&rdquo;.

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