El talento en el mundo y en la Argentina

El nuevo ranking evalúa la capacidad que tiene un país para desarrollar, atraer y retener talento para las compañías que operan dentro de sus fronteras. El estudio refleja tres factores principales:

1. Inversión y desarrollo de talento local. Este factor toma en cuenta la inversión pública del país en educación y desarrollo del talento local. También mira la calidad de la educación a través de indicadores como la relación maestro-alumnos. El desarrollo de talento es analizado mediante variables relacionadas con la implementación de programas de aprendizaje de oficios y la prioridad que dan las compañías a la capacitación de sus empleados. También mira el desarrollo de la fuerza laboral femenina. 

2. Atractivo. Este aspecto refleja la capacidad de un país para retener talento local y atraer talento extranjero. Este factor va más allá del foco en la fuerza laboral local e incorpora al análisis la capacidad del país de aprovechar la cantera de talento extranjero. Lo hace incluyendo indicadores como costo de vida y calidad de vida en una economía en particular. Además, evalúa la forma en que las empresas priorizan la atracción y retención de talento. Otro componente de este factor evalúa el impacto de la fuga de cerebros sobre la competitividad de los países. También toma en cuenta el nivel de motivación del trabajador.

3. Preparación.  Esto se relaciona con la capacidad del país para cumplir con las exigencias de talento del mercado. El factor preparación mira el contexto de la bolsa de talento. Considera el crecimiento de la fuerza laboral y la calidad de las habilidades de que dispone el país. También toma en consideración la experiencia y las competencias de la alta gerencia existente. Este factor se concentra, además, en la capacidad del sistema educativo para hacer frente a las necesidades de talento de las empresas. Examina la forma en que el sistema educativo cumple con las demandas de talento de la economía, la capacidad de la educación superior para satisfacer esa demanda y las habilidades lingüísticas disponibles. 

Países con estrategia

Arturo Bris, director del centro de competitividad mundial de IMD (World Competitive Center, WCC), dice que “los países mejor posicionados muestran un equilibrio entre su compromiso con la educación, su inversión en desarrollo de talento local y su capacidad para atraer talento extranjero”. Los países con estrategias de talento también son ágiles en desarrollar políticas que mejoran su provisión de talento nuevo. El ranking se apoya en más de 20 indicadores. Algunos son estadísticos y otros se extraen de una encuesta de opinión exclusiva de IMD entre 4.300 ejecutivos internacionales. Además, la amplia base de datos histórica del WCC permite evaluar la evolución del ranking de 2005 a 2014.

Lo más destacado del ranking 2014 es:

El top 5 del World Talent Ranking 2014 está compuesto de la siguiente manera:

1- Suiza

2- Dinamarca

3- Alemania

4- Finlandia

5- Malasia

 

Irlanda ocupa el sexto puesto, seguida de los Países Bajos en séptimo puesto, luego vienen Canadá, Suecia, Noruega y Estados Unidos. 

Los últimos 5 del ranking son:

56- Sudáfrica

57- Perú

58- Croacia

59- Venezuela

60- Bulgaria.

Mejor posicionados (2005-2014)

Calculando datos históricos de los World Talent Rankings de cada año desde 2005 a 2015, el nuevo informe IMD identifica además los países más competitivos en talento, los que figuraron en los primeros diez puestos en cinco o más años durante la década estudiada. Canadá, Dinamarca y Suiza son los únicos países que estuvieron en el Top 10 todos los años desde 2005 a 2014. Los Países Bajos cayeron del Top 10 solo en 2006. Suecia figuró en el Top 10 todos los años desde 2007. En 2010 y 2011 figuró en el segundo puesto. Finlandia cayó solo en 2007 y 2008. En 2005 salió segunda. Austria estuvo en el Top 10 desde 2005 hasta 2011, luego cayó pero subió al puesto 11 en el ranking de 2014. Singapur figuró entre los primeros 10 en seis de los 10 años y fue segunda en 2008. Irlanda y Noruega estuvieron cinco años entre los top 10.

 

Entre el poder de la mente y los datos

¿Decidir con estadística o con opinión?

Los nuevos métodos para analizar científicamente la información que recaban los sistemas computarizados sobre las personas han generado tanto entusiasmo que se los presenta como la última solución para casi todo. A estos optimistas los enfrentan otros, más prudentes, que rescatan la importancia fundamental del “factor humano”.

“Big Data”, o el análisis en profundidad de montañas de datos hasta ahora nunca concebidas, se puso los pantalones largos en 2014. Un estudio reciente del International Data Group (IDG) reveló que 70% de las grandes organizaciones ya implementaron o están por hacerlo, proyectos de big data con una inversión promedio de US$ 8 millones.

Y los entusiastas del proceso que lleva por nombre analytics (que comprende todos los programas computarizados usados para analizar datos de los clientes de la empresa y los presenta en una forma que permite rápidas decisiones de negocios) abundan en predicciones grandilocuentes: el financiero Vinod Khosla, por ejemplo, irritó –y atemorizó también– a una audiencia de médicos en la Stanford Medical School cuando dijo que el procesamiento de datos puede –y debería– eliminar muchos de sus puestos de trabajo. “Nos guiamos demasiado por opiniones”, dijo, “y no por la ciencia estadística”.

A big data se la presenta como la gran solución para todo tipo de necesidades comerciales: para eliminar errores humanos, para tomar decisiones más rápidas, para identificar posibles opciones ganadoras o perdedoras mucho antes de lo que pueden hacerlo los ejecutivos; para minimizar costosas equivocaciones en contratación de personal; y hasta para detectar oportunidades de inversión, de ventaja competitiva y de estrategia futura. No tan rápido, dicen tres autores. Se trata de las personas que escribieron los tres mejores libros empresariales del año en el campo de los recursos humanos, según los críticos (sostiene la publicación Strategy & Business).

Ellos dicen que la ciencia de big data tiene ciertamente la posibilidad de mejorar muchas áreas del negocio, pero que en el largo plazo, es el factor humano el que todavía sigue marcando la diferencia entre un desempeño bueno y uno excepcional. Lo importante –y ellos lo sugieren de tres maneras diferentes– es comprender y aprovechar el poder de nuestra propia mente además de contar con el adecuado estudio analíticos de los datos. 

Los peligros de contratar mal

No es el cómo ni el qué, sino el quién

Para los que piensan que nadie es profeta en su tierra, este puede ser un buen ejemplo. El argentino Claudio Fernández-Aráoz piensa que si la opinión humana sigue siendo un factor esencial en el éxito empresarial, las decisiones más importantes que un líder puede tomar son las que se refieren a las contrataciones de personal.

Este asesor senior de la firma de búsquedas ejecutivas Egon Zehnder es conferenciante internacional y experto global en talento y liderazgo. Business Week lo ha considerado el consultor en búsquedas ejecutivas más influyente del mundo.  En su revelador libro It’s Not the How or the What but the Who (No es el Cómo ni el Qué sino el Quién) el renombrado experto en gerenciamiento de talento global explica por qué las decisiones de la gente –elección de amigos, de esposo, de esposa, de empleados, de socios y de mentores– son lo más importante de todo. Para salir adelante, uno necesita tener a los mejores en el equipo.

Sin embargo, poca gente sabe cómo hacerlo bien.  El título del libro refiere a una entrevista en la Harvard Business Review en la que el fundador de Amazon Jeff Bezos habló de la importancia de haberse rodeado de la gente adecuada cuando la compañía comenzaba a crecer. Al inicio, Bezos se preocupó solo por lograr que las cosas se hicieran, luego hizo la transición hacia hacer lo que era necesario hacer y finalmente tuvo la idea que guió a la compañía desde ese momento: lo que más importaba era quiénes formaban el equipo. “Una forma de pensar esto es como una transición de preguntas, desde el cómo al qué y al quién”, le dijo a HBR. “Cuando las cosas se van agrandando, no hay otra forma de pensar”.

El rodearse de la gente adecuada ha sido siempre tan importante para Bezos que siempre repite a sus colegas que preferiría entrevistar a 50 personas y no contratar a ninguna que contratar a la persona equivocada.  Y sin embargo, dice el autor, rodearse de los mejores es difícil porque son pocos los que reciben un entrenamiento formal en esta actividad crucial. No es fácil encontrar un conjunto de herramientas para compensar esa falta de entrenamiento. Por el contrario, a menudo somos nuestros peores enemigos cuando llega el momento de elegir a la gente adecuada para hacer crecer la compañía. “Los seres humanos no están programados para tomar grandes decisiones sobre la gente”, declara Fernández.

Según él cometemos una cantidad de equivocaciones cuando leemos, evaluamos y elegimos el recurso más importante para el futuro de nuestra compañía. Entre otras cosas porque estamos predispuestos para elegir rápido sobre la base de la similitud, la familiaridad y la comodidad. Confiamos y elegimos a los que se nos parecen, lo cual no siempre significa que esa sea la mejor persona para el trabajo en cuestión.

Evaluar el potencial

Nos formamos rápidas opiniones sobre la información que tenemos delante sin detenernos a preguntar qué más necesitamos para saber cómo evaluar a un candidato. Juzgamos a la gente por su título, sus antecedentes y por sus empleos anteriores. Pero muy pocas veces pensamos si sus experiencias, habilidades y su disposición a aprender cosas nuevas les serán útiles en nuestras propias compañías. Olvidamos evaluar su potencial y este es el único factor importante para hacer una gran adquisición de personal.  Pero contratar a la persona equivocada ni siquiera es la peor equivocación que cometen muchos gerentes, dice Fernández.

Lo peor es mantener a esa persona. Hace falta mucha más disciplina para contener el daño e invertir los recursos en otra parte que para mirar como un empleado arrastra a los demás al fracaso.  Pero aunque estemos programados para contratar mal, con el conocimiento, capacitación y prácticas adecuadas, cualquiera puede dominar el arte de tomar grandes decisiones que implican el “quién”. “El primer paso para rodearse de los mejores es reconocer –y corregir– las propias flaquezas”, dice. La nueva era de detección de talento incluye competencias, pero mucho más importante es el potencial. El mundo, los negocios, la tecnología, nuestro mismo modo de vida está cambiando más rápido que nunca.

El desempeño anterior no es indicador de éxito futuro. Los trabajos están cambiando con tanta rapidez que convierten al potencial en el factor decisivo del desempeño futuro. Es la capacidad que tiene el ser humano para crecer y adaptarse la que permite el éxito en la carrera y en los negocios. “Aun cuando una persona tenga una competencia que encaja perfectamente hoy, el trabajo va a cambiar y el éxito de esa persona tendrá corta vida. “Lo que nos ha traído hasta aquí, ni siquiera nos va a permitir quedarnos aquí si no tenemos mucho potencial”, dice Fernández Aráoz.  Aconseja, entonces, rodearse de los mejores, de los de más potencial y ayudarlos a brillar. Ayudarlos a progresar y así, prosperar uno mismo. La gente que hace preguntas es la gente que usted necesita. Ayúdela a avanzar hacia posiciones de influencia en su organización. La gente que hace muchas preguntas y puede ver posibilidades está a mitad de camino de ser la mejor. Si además tiene la capacidad de proponer una idea y seguir trabajando en medio de contrariedades, contrátela y ayúdela a encontrar los desafíos adecuados.

Herramientas para una elección

Todo el poder del hemisferio derecho

En el libro que se titula Left Brain, Right Stuff: How Leaders Make Winning Decisions, traducido al español como “Cerebro izquierdo y lo que hay que tener”, su autor, Phil Rosenzweig plantea que el creciente énfasis en las llamadas habilidades del hemisferio izquierdo, margina la materia derecha, necesaria para tomar decisiones ejecutivas decisivas.

Phil Rosenzweig

Sugiere que los grandes decisores deben ser capaces de tener altísimos niveles de confianza en su propio criterio y de comodidad con el riesgo para derribar obstáculos y lograr un desempeño máximo. Aunque el análisis del lado izquierdo del cerebro y esa menos definible materia derecha podrían parecer dos polos opuestos, para muchas decisiones, ambos son esenciales. El tema es cuándo y cómo ambos hemisferios se juntan. El autor no es amigo de las generalizaciones ni de mezclar todo para presentar una solución. Tampoco da a sus lectores una respuesta simple. Cada capítulo presenta un contexto de decisiones ligeramente diferente del anterior y explica cómo decidir y qué herramientas se necesitan para hacer la mejor elección.

 

En el centro del libro está la idea de que los seres humanos han sido catalogados, un tanto apresuradamente, como decisores irracionales. Rosenzweig no discute el valor de los modelos de toma de decisiones. Lo que hace es ponerlos en el lugar que les corresponde relatando una serie de decisiones que considera reveladoras. Por ejemplo, en el año 2010 una división norteamericana de la empresa sueca de construcción Skanska apostó a todo o nada para conseguir un enorme contrato con la National Security Agency, para construir un nuevo centro de computación, el Utah Data Center (UDC). 

 

El presidente de Skanska, Bill Flemming, debía tener en cuenta muchos factores. Su oferta debía ser lo suficientemente baja como para ganar pero lo suficientemente alta como para obtener una ganancia. Sus competidores tenían el mismo problema. Finalmente la respuesta que encontró fue producto de una combinación de habilidades del hemisferio izquierdo y el derecho. Flemming no estaba haciendo una elección entre opciones que no podía controlar: con un proyecto de tan largo plazo había muchas posibilidades de que Skanska encontrara eficiencias y recortara los costos que anticipaba. El estaba compitiendo en una licitación, solo podía haber un ganador y el desempeño era relativo. Podía aprovechar la historia para armar la mejor oferta posible, pero no podía saber con claridad, hasta pasados varios años, si la elección era la correcta. Finalmente, por ser ejecutivo de una compañía tan famosa, sabía que tenía que proteger su reputación.  Resolvió tirarse a la pileta. Su oferta se ubicaba dentro de los objetivos fijados por el gobierno, pero no garantizaba rentabilidad para Skanska. Finalmente no obtuvo el contrato.

Decisiones complejas

 

Rosenzweig destaca este dilema como característico de decisiones complejas que enfrentamos en todo tipo de cosas, no solo en los negocios sino también en política, deportes y en las fuerzas armadas. No hay fórmula que lleve al éxito todas las veces. Entonces, ¿cuándo deberíamos aplicar las herramientas analíticas, frías y razonadas a una decisión y cuándo deberíamos permitir que el hemisferio derecho guíe una decisión? El autor dice que para tomar una gran decisión, conocer cuáles son los errores comunes y las tendencias es solo el principio. Además debemos hacernos preguntas claves sobre el contexto de la decisión: • ¿Estamos tomando una decisión sobre algo que no podemos controlar o podemos influir en los resultados? Si no podemos controlar el resultado deberíamos confiar más en el análisis del cerebro izquierdo.

Si podemos controlar el resultado, el derecho puede conducir a una mejor decisión. • ¿Estamos tomando una decisión que se presta a una devolución rápida, de manera que podamos hacer ajustes y mejorar un esfuerzo subsiguiente? Si tenemos la oportunidad de mejorar nuestro trabajo a medida que avanzamos, no hay necesidad de confiar solamente en el cerebro izquierdo. Si podemos aprender y hacer modificaciones, el derecho puede también ser útil.  • ¿Estamos buscando un nivel absoluto de desempeño o el desempeño es relativo?

No es lo mismo querer aumentar el margen de ganancia algunos puntos (nivel absoluto de desempeño) que presentarse a una licitación (donde el desempeño es relativo). En este último caso hay que confiar en los instintos de la “materia derecha”. • ¿Estamos tomando una decisión como individuo o como líder en un entorno social? Tomar una decisión como líder es mucho más complejo que hacerlo en forma personal. Los líderes pueden tener que empujar al personal a lograr más de lo que se ve como posible. El cerebro derecho puede jugar un papel clave aquí también.

La estructura invisible

Qué pasa cuando llega el momento de la claridad

En The Moment of Clarity: Using the Human Sciences to Solve Your Toughest Business Problems, los consultores en innovación Christian Madsbjerg y Mikkel B. Rasmussen plantean que los métodos tradicionales de resolución de problemas son útiles para algunos de los problemas de las empresas, pero bastante ineficaces con los que implican alto grado de incertidumbre.

¿Y por qué? Porque con mucha frecuencia esas herramientas están basadas en un modelo equivocado de la conducta humana. Y ese modelo equivocado es la estructura invisible que soporta nuestras investigaciones, nuestros grupos de focalización, nuestras investigaciones y nuestro planeamiento estratégico de largo plazo. El mundo empresarial tiene muchos preconceptos sobre la conducta humana y esos preconceptos muchas veces conducen al descarrilamiento del negocio.

Usando teorías y herramientas de las ciencias humanas –como la antropología, sociología, filosofía y psicología– introducen el concepto de “sensemaking” (encontrar el sentido de un problema). Sensemaking es un proceso no lineal de resolución de problemas que permite a los ejecutivos comprender desafíos que implican cambios en la conducta humana.  Ellos hablan de tres niveles de problemas. Los problemas de nivel 1 implican un futuro bastante claro con un entorno de negocios relativamente predecible.  Los problemas de nivel 2 implican “futuros alternativos con un conjunto de opciones disponibles”.

Pero con los problemas de nivel 3, no se puede siquiera articular cuál es el problema, mucho menos darse cuenta de cómo solucionarlo. Los autores dicen que estos problemas deben resolverse por medio de este proceso de “encontrar el sentido”. Sensemaking es un arte, no una ciencia, y se basa en el supuesto de que los momentos de claridad vienen de un enfoque sociológico para comprender y resolver un problema.  El método tradicional de resolución de problemas descansa en un razonamiento deductivo que comienza con una hipótesis que luego se testea.

Este método funciona bien para problemas de nivel 1 y 2, donde uno puede usar experiencia, datos e intuición para identificar y resolver problemas. Pero un problema de nivel 3 requiere paciencia para comenzar no con una hipótesis sino con un esfuerzo por enmarcar el problema correctamente y recabar información. Sólo entonces se puede formar una hipótesis sobre lo que se ha encontrado. Los momentos de claridad no se fabrican. Surgen, como la visión de una forma vaga en el horizonte, dicen los autores. “Primero están presentes en nuestra mente y en nuestro cuerpo… como una corazonada lenta.

Mirar el contexto

Esas corazonadas solo se tienen cuando se mira más allá de la información para abarcar el mundo en contexto, lo que se conoce como fenomenología, el estudio de cómo la gente experimenta la vida y los problemas que están tratando de resolver, y por extensión cómo usan y necesitan nuestros productos y servicios en su propia vida. 

Para encontrarle el sentido a un problema los autores dan una guía de cinco pasos. Primero, enmarcar el problema como fenómeno. Luego recabar información. Es en esta etapa que las cosas pueden parecer desenfocadas, difíciles de discernir. Lleva tiempo entender los datos antes de formarse una opinión sobre el problema. El tercer paso es buscar patrones. El momento en que se hace la luz llega en la etapa cuatro y es cuando entendemos lo que está causando el problema. Solo después de esa etapa, con todos los conocimientos importantes en la mano, podemos pasar a la quinta y última etapa: planificar el impacto comercial de los conocimientos. 

El libro The Moment of Clarity es un manifiesto para líderes que exige espacio y tiempo para la contemplación de problemas y decisiones complejas, una exigencia importante en una era de presiones trimestrales para mostrar resultados. Pero los autores citan una cantidad de empresas, entre las cuales figuran Intel, Samsung, Lego, Novo Nordisk y Adidas donde existe ese liderazgo. El valor de este método que concede tiempo para entender de qué se trata el problema, dicen, no está en el proceso mismo sino en lo que la compañía extrae de sus aprendizajes, cómo los traduce en nuevas ideas y oportunidades y cómo forma una nueva perspectiva del negocio.

Guiar el barco en situaciones difíciles

En tiempos de crisis, un líder dominante En épocas de paz, la gente acepta que la guíen los miembros más respetados y admirados del grupo, pero cuando las olas de encrespan, prefieren al individuo con mucha autoridad al frente del equipo. En tiempos de competencia hace falta fuerza, no sensibilidad. Esto se relaciona con la teoría de la evolución, en la que el más fuerte es el jefe de la manada.

Cuando Barack Obama asumió la presidencia de Estados Unidos en 2009 era la personificación del optimismo y la esperanza. Se lo veía como la antítesis de Ronald Reagan, quien creía que el principal rol de Estados Unidos era ser el líder del mundo libre. Obama recibió el premio Nobel de la Paz nueve meses después de llegar a la Casa Blanca. Hoy una gran mayoría de norteamericanos le adjudican debilidad, un rasgo que lo desmerece como líder. 

El estudio de la motivación y el estudio de la psicología están entrelazados. Nir Halevy, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, analiza en una nueva investigación esta relación aplicando la teoría del nivel constructivo (*) –o sea cómo reacciona la gente a las distancias psicológicas– para encontrar la mejor manera de ayudar a la gente a triunfar en el trabajo. Cuando distancia y estilo de comunicación están en sintonía, hay encaje constructivo. Según Halevy, eso hace que la gente se sienta más inspirada.

Halevy sostiene que entender cómo motivar a los empleados y despertar su compromiso es una habilidad fundamental para los gerentes. Esto se torna todavía más importante en momentos de crisis, que es cuando casi siempre todos deben trabajar juntos. Sobre los atributos de los jefes él sostiene que virtudes como la generosidad o la simpatía a veces pueden interpretarse como signos de debilidad en los que están al frente de lax empresas. Se los verá como excelentes personas pero como directivos, demasiado blandos.  Para él una persona generosa, abierta al diálogo y con una gran dosis de humanidad no puede ser buen líder.

Esos atributos suelen ser interpretados como una debilidad. Son, por lo general, jefes queridos, considerados buenos, pero no totalmente confiables para guiar el barco en situaciones de crisis. Para esos momentos, casi siempre se prefiere un jefe dominante y menos conciliador.  Strategy+business lo entrevistó para preguntarlo cómo cree él que su investigación puede ayudarle a la gente a tener mejor comunicación.

–¿Usted testeó su hipótesis en un lugar de trabajo?

–En nuestra primera investigación encuestamos a más de 2.000 empleados en una gran compañía de telecomunicaciones. Pedimos a los respondentes que pensaran en su supervisor directo o en el jefe de su jefe, o sea el supervisor que estaba un escalón más arriba que ellos. Luego les pedimos que consideren cuánto feedback obtienen de esa persona y si esa persona es un líder visionario (o sea, si habla con pasión de valores abstractos, ideales, etc.).

Nuestra investigación iba acompañando la encuesta anual de la compañía sobre satisfacción laboral de los empleados. Descubrimos que el liderazgo visionario aumentaba la satisfacción laboral solo cuando la gente se refería al jefe de su jefe. Cuando en cambio hablaban de su jefe directo, el liderazgo visionario no resolvía el problema. A la inversa, cuando la gente calificaba a su jefe directo, el feedback concreto y el tutelaje (mentoring) mejoraba la satisfacción laboral. Pero no mejoraba la satisfacción laboral si la fuente del feedback y el que realizaba el tutelaje era el gerente de su jefe.

Entonces, cuando la gente que está más alejada usa términos abstractos o la gente que está más cercana usa términos concretos, hay encaje constructivo, y cuando ocurre lo contrario, hay desajuste.  En estudios posteriores, testeamos encaje y desajuste con distancia psicológica mínima y máxima dentro de una organización usando un colega como fuente próxima de comunicación y el CEO como fuente distante, y confirmamos nuestros hallazgos. No sabemos si los escenarios opuestos (comunicación abstracta del gerente directo o feedback concreto de alguien más arriba) quitan valor a la motivación o si solo no la estimulan tanto. Pero nuestra investigación muestra que uno obtiene un mejor estímulo en motivación, satisfacción y compromiso si crea las condiciones para lograr encaje.

El rol del líder –¿Cómo entra en todo esto el compromiso?

–Sabemos que el liderazgo importa más en tiempos de crisis y de cambio. En esas situaciones el rol del líder es influenciar colectivamente, tomar medidas para mejorar la situación del grupo. Nos dispusimos a ver si podíamos lograr que la gente diga, sí, quiero involucrarme en mejorar los resultados del grupo. Encontramos un artículo de diario que pronosticaba cambios en la política que podían llegar a tener un fuerte efecto negativo en el campo de la psicología en Israel y creamos dos tipos de mensajes sobre eso. Uno era un llamado concreto a la acción que ponía el énfasis en cómo podían ayudar los estudiantes. El otro era un llamado a la acción más abstracto que explicaba por qué era importante que lo hicieran.

Cruzamos esos dos tipos de mensajes con dos posibles comunicadores, Algunos de los estudiantes recibieron la comunicación concreta de un estudiante graduado en su universidad, que representaba la distancia corta y sería un encaje. Otros recibieron el mensaje concreto de la persona que presidía la Israel Psychological Association, una fuente distante y así, un desajuste. También hicimos que los estudiantes recibieran una comunicación abstracta de la persona a cargo de la presidencia o un estudiante graduado, representando así encaje y desajuste respectivamente.  Luego de recibir los mensajes hicimos a los participantes una serie de preguntas sobre su disposición a dedicar tiempo a la causa el mes siguiente, cuántas horas podrían aportar, cuántos más acontecimientos podían ayudar a organizar y demás.

 

Cuando el llamado abstracto provenía de una fuente distante, más gente expresó deseo de involucrarse y se anotó. Y cuando el llamado concreto había sido comunicado por una fuente próxima, también vimos mayor disposición a apoyar la causa.

–Las ventajas del encaje están claras. ¿Pero hay ventajas posibles en el desajuste?

–Sí, si hace que los líderes se paren a pensar por qué las cosas son como son en la organización. Por ejemplo, si usted es parte del equipo de la alta gerencia y no obtiene el efecto motivacional que quiere ver de la comunicación entre la gerencia media y las bases, trate de ahondar en esa comunicación. Observe el tipo de e-mails que se envían y las reuniones que se hacen para ver si los supervisores están siendo lo bastante concretos. ¿Le están diciendo a la gente cómo podrían hacer mejor su trabajo?¿Están fijando metas específicas?

–Su investigación supone una jerarquía formal. ¿Puede aplicarse también a organizaciones más chatas?

–El grado de diferenciación jerárquica importa. Pero aun en compañías pequeñas, más chatas, como startups de Silicon Valley, los líderes deberían pensar en distancia psicológica. De modo que si usted, como CEO, no interactúa frecuentemente con los ingenieros y desarrolladores, entonces hay más distancia psicológica entre usted y esos empleados que entre ellos y su gerente de equipo, que es quien realmente los ve diariamente. Otra vez, no es tan extremo como sería en una gran multinacional, pero igualmente existe.

El ansiado equilibrio

Carpe Diem: vivirlo todo y vivirlo bien

La idea de que el trabajo compite con la vida ignora la realidad tan llena de matices de nuestra humanidad. Lo que deberíamos tratar de lograr es la intersección e interacción de los ámbitos del trabajo, del hogar, de la comunidad y el yo privado. La meta es integrar esas áreas armónicamente en lugar de pensar en compensaciones o soluciones intermedias.

Stewart Friedman

Ese es el planteo que hace Stewart Friedman en su nuevo libro. Vivimos buscando el famoso equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Todos trabajamos mucho. Los avances permanentes en tecnología están contribuyendo a que cada vez sea más fácil trabajar casi las 24 horas del día. 

¿La tecnología tiene la culpa? No toda, en todo caso. Somos también nosotros, que suponemos que a mayor número de horas, mayor nuestro éxito. Y aquí es donde nos equivocamos, dice Friedman en su libro “Leading the Life you Want: Skills for Integrationg work and Life”.

Friedman, autor y profesor en la Escuela de negocios Wharton, pretende reorientar el debate sobre el famoso equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Si bien no ofrece una fórmula para tenerlo todo, dice que al considerar el trabajo como lo opuesto de la vida, estamos creando una falsa dicotomía. Lo que hay que hacer es dejar de pensar que el trabajo compite con la vida; dejar de pensar que la vida es algo que comienza cuando el trabajo termina. Entre otras cosas porque hoy el trabajo no parece terminar nunca. En su libro trata de encontrar formas de integrar el trabajo con el resto de la vida. 

Para Friedman la vida es “la intersección y la interacción de cuatro campos: trabajo/escuela, hogar/familia, comunidad/sociedad y el ámbito privado de la mente, el cuerpo y el espíritu. Y si bien admite que es imposible tenerlo todo –todo el tiempo, al menos– es posible “ser consciente de qué y quién es lo más importante”. Es necesario, dice, “identificar acciones que resultan en vivir una vida mejor en los cuatro ámbitos”. Al concentrarnos en la integración del trabajo y la vida y no en el equilibrio, podemos crear armonía en lugar de conflicto.

 

  Tres herramientas

El concepto de equilibrio entre trabajo y vida privada es un mito. Si bien el libro brinda 36 herramientas para ayudar a concebir e implementar una vida más integrada, las tres que considera más importantes son las siguientes:

1. Asocie sus acciones a valores para encontrarles mayor significado.  Piense en lo que hace todos los días y de qué manera contribuye al bienestar de los demás. Al hacerlo, dice Friedman, podrá identificar las actividades que no están alineadas con sus valores centrales”. Entonces las reduce o las elimina. Por ejemplo: cuando una investigadora académica revisó su rol de ayudar a otras mujeres a avanzar en sus carreras, renovó la pasión por su trabajo. 

 

2. Clarifique expectativas con la gente que más significado tienen para usted y su futuro. Trate de predecir cómo van a responder la pregunta “cuáles son las cosas principales que tú quieres o necesitas de mí” y luego clarificar las expectativas mutuas. Considerar a toda esa gente como partes de un sistema social puede ayudarle a ver cómo interactúan. Si complementa esos pensamientos con conversaciones, será más fácil satisfacer sus necesidades además de las suyas propias. Un ejemplo: Un padre que se sentía desconectado de sus tres hijos comenzó a reunirse con ellos todos los fines de semana durante 20 minutos para preguntarles “¿qué cosa es importante para ustedes esta semana y cómo puedo ayudar yo?”. Con el tiempo, descubrió que sus relaciones habían cambiado profundamente.

3. Cuestione el statu quo. Lleve un diario sobre “nuevas formas de hacer las cosas” y refina las ideas para que “beneficien diferentes parte de su vida”, dice Friedman. Luego elija una idea para implementar y hable con otras personas para refinarla y lograr apoyo. Use la teoría de las pequeñas ganancias para lograr progreso incremental. Ejemplo: un ejecutivo del retail negoció con sus colegas la posibilidad de comenzar a trabajar una hora más tarde todas las mañanas para poder invertirla en cuidar de su salud y tener ese tiempo también para sus hijos. En lugar de quedar marginado, fue promocionado y reconocido por su capacidad para inspirar a otros. 

Friedman advierte que las herramientas que sugiere necesitan mucho entrenamiento y que solo con una cuidadosa consideración y persistencia van a dar frutos.

–¿Hay otras formas en que la teoría de nivel constructivo pueda mejorar nuestra comprensión de la dinámica en el lugar de trabajo?

–Una es mentoring, o tutelaje. En la medida en que los subordinados buscan feedback concreto en las relaciones de tutelaje, las organizaciones deberían combinar empleados con mentores que sean de rango aproximado. La interacción entre empleados de alto y bajo rango tiene sus beneficios porque los primeros pueden funcionar como modelo de rol inspirador. Pero a veces la gente se entusiasma tanto con la oportunidad de estar en contacto con otra de alto rango, que quedan atrapados en el romance del líder.

(*) La teoría de nivel constructivo (Construal level theory) es un concepto de la psicología social que describe la relación entre distancia psicológica y la medida en que el pensamiento de la gente (sobre objetos o acontecimientos) es abstracto o concreto. La idea general es que cuanto más distante está un objeto del individuo, más abstractamente será pensado, mientras que cuanto más cerca esté, más concretamente será pensado.

Miedo y responsabilidad

Cómo combatir la actitud defensiva en cinco pasos

 

Este estado de ánimo tiene, entre nosotros, una frase mucho más gráfica: “tirar la pelota afuera”. El “yo no soy responsable” significa que el responsable es otro. Y ese otro es o un colega, un compañero, un superior o un subalterno. Muchos conflictos se derivan de esa actitud de no hacerse cargo de cosas que están bajo la propia responsabilidad.

Susan Cramm

La actitud de defenderse no le gusta a nadie pero es muy común. Es impulsada, casi siempre, por algún tipo de miedo. El cerebro se cierra y perdemos la capacidad para pensar y relacionarnos con los demás. La actitud defensiva ha hecho trizas muchas carreras porque inhibe la capacidad de aprender de nuestros errores, de crear fuertes relaciones interpersonales y de aceptar y beneficiarnos con perspectivas diferentes,. Pero lo más importante es que nos impide aceptar la responsabilidad que nos cabe en los resultados obtenidos cuando éstos son negativos. Veamos un ejemplo clásico de la realidad. Imaginemos un gerente y llamémoslo Ron. Lo acaban de ascender y tiene ahora mayores responsabilidades que antes. Una noche lo llaman a su casa para comunicarle una grave demora en el proceso de manufactura, que seguramente se va a reflejar en no tener suficientes productos para afrontar la demanda. Ron comunica el problema a su superior. Su superior le pregunta por qué ocurrió eso. Ron tira la responsabilidad sobre las espaldas de un colega suyo: él (Ron) le había comunicado el pronóstico de ventas pero su colega no ajustó la producción de acuerdo con esa información. La realidad era mucho más compleja. Ron había comunicado la posibilidad de mayores ventas, pero lo había hecho varios meses atrás y ninguno de los dos había hecho seguimiento de esa predicción porque no la consideraban una certeza.  Susan Cramm, mentora de líderes y presidente de Valuedance, una firma especializada en desarrollo de líderes, sugiere cinco pasos para dominar ese instinto tan humano de pasarle la responsabilidad al de al lado.

El jefe pidió explicaciones

Toda la culpa, sin embargo, no la tiene Ron. En lugar de preguntar “qué pasó?”, una pregunta que dispara una respuesta defensiva, su jefe podría haber preguntado “¿cuán serias son las demoras? ¿Qué certezas tiene de conocer la causa? o ¿qué necesita de mí? ¿cuándo puedo esperar más datos?” Hay un libro de David Rock titulado “Quiet Leadership” que dice que los líderes deben hacer una serie de preguntas para ayudar a su gente a encontrar explicaciones en lugar de sumergirlos en un problema a resolver y generar reacciones defensivas. Y cuando llega el momento de reflexionar sobre las lecciones que se pueden extraer, deben programar las conversaciones en el momento y lugar adecuados para generar en la gente una disposición a hablar. En un café, por ejemplo, en lugar de su despacho. La conversación que maneje deberá ser distendida y no debería tener el tono de un pedido de explicaciones.

Emociones y sentimientos

¿Cómo se crea, de verdad, una cultura de inclusión?

Es fácil decir que se está a favor de la diversidad. Pero para realmente apoyarla primero hay que entenderla. Hay que entender qué hace falta para conseguirla y cómo crear una cultura de inclusión. Aunque parezca una contradicción, aceptar las diferencias es un buen camino para fomentar la cohesión.

Silogismo: si los negocios se construyen sobre la base de relaciones; y las relaciones se construyen sobre la base de emociones; entonces los negocios se construyen sobre la base de emociones. Más allá de que estemos o no de acuerdo con la veracidad de las dos premisas iniciales, este es el razonamiento deductivo que hace Kelley Mavros, mentora de ejecutivas y socia de la práctica de negocios digitales y tecnología de Strategy & Business.

El silogismo lo trae a colación para explicar que no está mal mostrar sentimientos y emociones en el lugar de trabajo. Ella suele citar numerosos trabajos que demuestran que un lugar de trabajo que permita la manifestación de las emociones mejora notablemente el desempeño y el compromiso de los empleados. “Mis pupilas”, dice la mentora, “pueden mirarse en el espejo de mi carrera para ver esta afirmación en la práctica. Luego de 15 años en Strategy &, soy socia de la firma y su líder de diversidad en América del norte”.

La posición de Mavros va en contra de lo que durante mucho tiempo ha sido más o menos la idea instalada en las empresas: que la predisposición de las mujeres a exteriorizar sus sentimientos –a diferencia de los hombres– es un pasivo para sus carreras laborales.  Mavros siempre estuvo instintivamente en contra de esta idea, pero admite que nunca la analizó en profundidad. Le llevó muchos años, dice, comprender la verdadera importancia de la diversidad. Cuenta que el hecho de ser una mujer siempre fue para ella menos importante que el de ser una profesional orgullosa de la carrera que había forjado. Ella perteneció a una generación de mujeres que peleaban para que se las viera como iguales, por ser lo mismo que sus colegas varones. Y entonces, durante la primera parte de su carrera concebía la diversidad como algo inmerso en el contexto de la igualdad de oportunidades.

Rol de liderazgo

Pero a medida que avanzaba su carrera fue asumiendo roles de liderazgo para guiar y asesorar a otras mujeres. Al principio era escéptica sobre la posibilidad de que su propia carrera pudiera ayudarlas. Luego comenzó a hablar con mujeres e inmediatamente vio que tenían elementos comunes con su historia. Compartían rasgos, perspectivas y objetivos.  Tenían dificultades para tender redes personales porque no querían “molestar” a otros. Las retenía un sinfín de inseguridades: cómo acercarse a alguien a proponerle una asociación, cómo manejar el tema del equilibrio entre sus responsabilidades societarias o laborales y el manejo de su familia.  Todas estas cosas, y muchas otras, son algo más que rasgos en común entre mujeres. Mavros encontró que a veces esos rasgos comunes eran una forma de relacionarse con ellas, inspirarlas y ayudarlas a desarrollarse como profesionales. Otras veces creaban conciencia de los desafíos que afrontan las mujeres y exponían áreas donde necesitaban apoyo para superar barreras. Y no se trata de que los hombres no apoyen la diversidad de género.

Sí la apoyan. El problema es que no saben qué implica. Y lo mismo ocurre con las mujeres. Todos estamos a favor de la diversidad pero ¿cómo hace una organización para crear una cultura de inclusión? Por contrario a la lógica que parezca, para Mavros el aceptar las diferencias es una buena manera de fomentar la cohesión. Y nos invita a tratar de ver esto en términos concretos: “Es posible que usted tenga una madre o un padre enfermo o con muchos años y necesite ajustar las horas de trabajo para cuidarlos. Puede que acabe de tener un hijo y decida trabajar a medio tiempo mientras el hijo es pequeño.

O puede ser que usted observe una religión con prácticas y feriados que no le permitan asistir a eventos laborales organizados a determinadas horas. Comience por preguntarse por qué ha tomado esas decisiones y luego considere el efecto que esas decisiones han tenido tanto en su vida personal como en su carrera. Cuanto más piense de este modo, más comenzará a comprender las elecciones que hacen otras personas y entonces es cuando comenzará a crear verdadera diversidad en el lugar de trabajo.  Tomar esta perspectiva también nos hace mejores en nuestra labor. Porque se aprende a colaborar, y colaborando la gente se siente mejor y genera de paso mejores resultados.