Desafíos para un nuevo ciclo económico

La proyección de la complejidad creciente del momento lleva a pensar que la inestabilidad, con sus bifurcaciones y rupturas, será el estado permanente y donde los períodos de estabilidad serán momentos transitorios de descanso. Esta dinámica invierte el sentido convencional de los acontecimientos para los que fuimos educados y que son nuestro marco de referencia.

<p>Por Marcelo Manucci<br />
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En el libro <em>Managing at the Speed of Change</em>, que Daryl Conner publica por primera vez en 1992 y actualiza en 2006, analiza las percepciones que ten&iacute;an sobre el futuro l&iacute;deres estadounidenses en dos per&iacute;odos diferentes, y muestra datos muy interesantes sobre la evoluci&oacute;n de esas percepciones respecto de los cambios.1 <br />
A principios de los a&ntilde;os 70, arrojaba los siguientes resultados:<br />
&bull; No va a haber cambios: 60%<br />
&bull; Se van a producir cambios espor&aacute;dicos e incrementales: 35%<br />
&bull; El cambio ser&aacute; continuo y creciente: 5%<br />
La misma encuesta realizada a principios de los a&ntilde;os 90 arroj&oacute; las siguientes cifras:<br />
&bull; No va a haber cambios: 1%<br />
&bull; Se van a producir cambios espor&aacute;dicos e incrementales: 24%<br />
&bull; El cambio ser&aacute; continuo y creciente: 75%<br />
En el contexto de esta primera d&eacute;cada del siglo, pr&aacute;cticamente 20 a&ntilde;os despu&eacute;s de estos datos, es imposible encontrar una organizaci&oacute;n que pueda proyectar su actividad en un contexto relativamente estable. Aquella frase de Her&aacute;clito de &Eacute;feso, &ldquo;Todo cambia, nada permanece&rdquo;, suena m&aacute;s pertinente que la de muchos analistas y futur&oacute;logos actuales. La velocidad de los cambios y su nivel de ruptura supera la capacidad de las personas y las organizaciones para entender la din&aacute;mica de estos procesos y para absorber su impacto.<br />
Frente a esta situaci&oacute;n, el primer desaf&iacute;o implica un cambio de paradigma sobre el contexto que significa vivir en una din&aacute;mica diferente de la realidad, donde los per&iacute;odos de estabilidad surgen como fen&oacute;menos transitorios de un entorno b&aacute;sicamente inestable. El segundo desaf&iacute;o es un cambio de paradigma respecto del abordaje de la inestabilidad relacionado con el pasaje de la administraci&oacute;n de lo conocido a la gesti&oacute;n de lo desconocido. <br />
La inexorable extinci&oacute;n<br />
El mercado financiero y el panorama econ&oacute;mico actual podr&iacute;an reflejarse metaf&oacute;ricamente en aquellos paisajes prehist&oacute;ricos de gigantes desesperados que van desapareciendo del medio ambiente que hasta hace poco tiempo los ten&iacute;a como los reyes absolutos. <br />
&iquest;Qu&eacute; tienen en com&uacute;n estos antiguos habitantes con las empresas que se est&aacute;n extinguiendo? Aunque parezca una obviedad, es la extinci&oacute;n. Los dinosaurios no desaparecieron porque un meteorito explot&oacute; sobre sus espacios de vida; b&aacute;sicamente no pudieron adaptarse a las condiciones de un entorno muy inestable y a una evoluci&oacute;n con otras especies. Eran enormes estructuras f&iacute;sicas con un cerebro peque&ntilde;o. Es decir, grandes estructuras log&iacute;sticas con un centro neur&aacute;lgico estrat&eacute;gico que solamente alcanzaba para dise&ntilde;ar acciones compulsivas y reacciones estereotipadas. <br />
En todo medio ambiente complejo, desde los unicelulares hasta las megaciudades, la capacidad de perdurar depende de la adaptaci&oacute;n a las condiciones del entorno. Una enorme estructura f&iacute;sica con un peque&ntilde;o cerebro, es decir con poca capacidad estrat&eacute;gica, no alcanza a sobrevivir en entornos inestables.<br />
Entre los gigantes financieros que desaparecieron, los que fueron salvados, los que son salvados y los que est&aacute;n pidiendo ayuda, el paisaje econ&oacute;mico aparece como un punto de inflexi&oacute;n para un modelo de competitividad que se debate entre la muerte y la asistencia de Estados. Lo que esta crisis est&aacute; mostrando es que la competitividad de una empresa no depende de cu&aacute;n grande o fuerte es. Su estructura f&iacute;sica no define la supervivencia. Lo que define su permanencia es su capacidad para manejar los recursos frente a la din&aacute;mica del paisaje en el que participa y los desaf&iacute;os que implican los movimientos de los diferentes actores del mercado. <br />
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<strong>El doble desaf&iacute;o<br />
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</strong>Vivimos un momento hist&oacute;rico que nos enfrenta a un doble desaf&iacute;o. Por un lado, un desaf&iacute;o global relacionado con la din&aacute;mica de un contexto de alta inestabilidad plagado de acontecimientos in&eacute;ditos y por otro, un desaf&iacute;o personal relacionado con los modos de abordaje de la inestabilidad para avanzar sobre este paisaje desconocido. El primero es un cambio que todos reconocen, el segundo es un cambio que algunos comienzan a sufrir. <br />
Pensar un nuevo concepto de competitividad para ser protagonista en las condiciones actuales de mercado implica cuatro puntos esenciales:</p>
<p>Ampliar la visi&oacute;n del negocio: la inestabilidad tiene una din&aacute;mica totalmente distinta a los tiempos de previsibilidad. Fuimos preparados para atravesar laberintos y ahora estamos en medio de arenas movedizas. El l&iacute;der necesita mirar de otra manera su contexto. Dos claves: mirar m&aacute;s lejos en el tiempo e integrar m&aacute;s jugadores en este juego (nuevos actores pol&iacute;ticos, econ&oacute;micos y sociales) para poder entender las nuevas reglas y ser protagonistas de estos nuevos procesos que se est&aacute;n gestando.</p>
<p>Dise&ntilde;ar oportunidades en la inestabilidad: frente a cambios en la din&aacute;mica del mercado es necesario redefinir la arquitectura de negocios bas&aacute;ndose en una estructura de rentabilidad b&aacute;sica y unidades de negocios flexibles que permitan adaptarse a los cambios. Este no es un modelo nuevo; hace algunos a&ntilde;os Dee Hock las defini&oacute; como organizaciones ca&oacute;rdicas. Un neologismo que combina &ldquo;caos&rdquo; y &ldquo;orden&rdquo;; con esta concepci&oacute;n mont&oacute; el modelo de negocios de Visa. Las empresas que han logrado modelos m&aacute;s ca&oacute;rdicos son aquellas que hoy son las m&aacute;s innovadoras porque pueden experimentar y sostener la participaci&oacute;n de las personas en el dise&ntilde;o de productos, aprender de los errores y generar un contexto de trabajo que permite procesos creativos.</p>
<p>Herramientas de gesti&oacute;n para medir lo inexistente: este punto no es una paradoja, por el contrario, es una necesidad cotidiana que lleva a redefinir: d&oacute;nde uno est&aacute; parado, cu&aacute;l es el contexto en el que se mueve y qu&eacute; nivel de competitividad tienen sus negocios. Con las herramientas actuales, generalmente, los indicadores de gesti&oacute;n llegan tarde a los cambios. Se mide lo que ya pas&oacute; y no lo que est&aacute; sucediendo. Para estar en sinton&iacute;a con lo que sucede es necesario un tablero de decisiones que permita un abordaje de la realidad mucho m&aacute;s din&aacute;mico para interpretar los movimientos del contexto, proyectar acciones y actuar. </p>
<p>Entrenar a las personas para la incertidumbre: prepararse para mercados inestables significa prepararse para saltar o, mejor dicho, para vivir a los saltos. El problema del talento humano actual no es de competencias t&eacute;cnicas sino de capacidad para entender el cambio, integrarlo en su vida diaria y comenzar a cambiar personal y grupalmente. <br />
En este sentido, hay cuatro aspectos b&aacute;sicos para acompa&ntilde;ar a las personas frente al temor, la incertidumbre y la sensaci&oacute;n de impotencia: reforzar la capacidad para afrontar desaf&iacute;os y tareas nuevas; integrar la gesti&oacute;n de la incertidumbre en sus decisiones; prepararse para los cambios imprevistos en los modelos, las personas y los procesos; ampliar la percepci&oacute;n del futuro para encontrar y liderar oportunidades m&aacute;s all&aacute; de la coyuntura.<br />
Las reglas de este nuevo contexto econ&oacute;mico est&aacute;n frente a nosotros, para reconocerlas es necesario redefinir aspectos de nuestra visi&oacute;n cl&aacute;sica de los negocios. Los l&iacute;deres tendr&aacute;n el desaf&iacute;o de crear nuevos sentidos para este mundo que parece haberlo perdido o se est&aacute; desgranando en una serie de s&iacute;ntomas estructurales in&eacute;ditos y desafiantes. <br />
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1- Conner, Daryl. Managing at the Speed of Change. How Resilient Mangers Succeed and Prosper Where Others Fail. Random House. New York, 2006. p.47.</p>
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