Cuatro pilares para enfrentar la incertidumbre ante la crisis

El director de Consultoría de Accenture para Europa, Asia, África y Latinoamérica dice que el secreto pasa por gestionar a largo plazo, estar preparado para responder a los cambios de coyuntura, escuchar al cliente y analizar con frialdad el potencial de las fusiones. A la Argentina, la ve con ventajas por su experiencia.

20 febrero, 2009

<p><strong>Por Javier Rodr&iacute;guez Petersen </strong></p>
<p>Pas&oacute; la calma y es momento de timonear en la tormenta. Desde principios de la d&eacute;cada del 90, el crecimiento se sostuvo a pesar de los sacudones &ndash;las crisis mexicana, rusa y asi&aacute;tica, los esc&aacute;ndalos de contabilidad creativa y el estallido de la burbuja puntocom&ndash;. Pero las principales econom&iacute;as del planeta ya entraron o est&aacute;n entrando en recesi&oacute;n, y los pron&oacute;sticos m&aacute;s optimistas prev&eacute;n que el PBI global crecer&aacute; el a&ntilde;o que viene entre 2 y 3%, por debajo de lo que se considera un nivel recesivo. Todo un desaf&iacute;o para las empresas, sobre todo en los lugares menos habituados a las crisis, donde una buena parte de los CEO y gerentes no tienen experiencia en este tipo de situaciones y s&oacute;lo las conocen como casos de estudio.<br />
Jaume Ferrer es socio de Accenture y, con oficina &ldquo;base&rdquo; en Barcelona, director de Consultor&iacute;a en Europa, Am&eacute;rica latina, Medio Oriente y &Aacute;frica. Hoy cumple tambi&eacute;n el papel de experto en estrategias para empresas ante la actual recesi&oacute;n. Mario Angelastro es el socio a cargo de Consultor&iacute;a en la Argentina. Mercado entrevist&oacute; a los dos. La pregunta obligada fue qu&eacute; debe hacer una empresa en per&iacute;odos de incertidumbre. El nudo de la respuesta se basa en cuatro puntos: gesti&oacute;n sostenida de costos, excelencia en las operaciones, conocimiento de los clientes y sentido de la oportunidad al momento de evaluar las fusiones y adquisiciones.<br />
Casi siempre hay algo que a&uacute;n se puede hacer. Pero Ferrer deja en claro que una de las caracter&iacute;sticas que diferencia a las empresas que sortean las crisis con &eacute;xito es la visi&oacute;n de largo plazo. En otras palabras, que las compa&ntilde;&iacute;as con m&aacute;s posibilidades de hacer efectiva la frase de que toda crisis es una oportunidad son las que ya estaban en cierto modo preparadas, incluso cuando nadie preve&iacute;a un cataclismo como el que dej&oacute; al borde del colapso a la columna vertebral del sistema financiero internacional.<br />
&ldquo;Las empresas &ndash;dice el analista&ndash; se diferencian mucho en c&oacute;mo gestionan el binomio crisis/ crecimiento. Las hay que operan con una l&oacute;gica cortoplacista de vacas gordas/vacas flacas, &lsquo;ahora me va bien y tiro la casa por la ventana, ahora me va mal y despido a la mitad de la gente&rsquo;. Y las hay que operan con una l&oacute;gica de tiempo completo y no se ven obligadas a reacciones espasm&oacute;dicas cuando llega el momento de la crisis&rdquo;.</p>
<p> Los cuatro puntos<br />
Esa idea base resume los &ldquo;cuatro puntos&rdquo; que Accenture propone para enfrentar la incertidumbre. La gesti&oacute;n de costos, entonces, debe ser para el ciclo completo. &ldquo;No recomendamos una reducci&oacute;n de costos cortoplacista sino una gesti&oacute;n que tenga en cuenta qu&eacute; actividades son esenciales, aportan valor y no se deben sacrificar y cu&aacute;les son aquellas de las que se puede prescindir buscando alternativas con una visi&oacute;n de largo plazo&rdquo;, explica Ferrer.<br />
Otra caracter&iacute;stica que atribuye a &ldquo;las empresas que se administran de manera excelente&rdquo; es &ldquo;la gesti&oacute;n basada en escenarios, con flexibilidad en la planificaci&oacute;n y la presupuestaci&oacute;n&rdquo;. Eso implica conocer qu&eacute; variables del entorno (tipo de cambio, crecimiento de PBI, regulaciones, etc.) impactan en el negocio y tener respuestas preparadas para los cambios, con &ldquo;gatillos que funcionen como alarmas para disparar un determinado misil&rdquo;.<br />
El segundo de los cuatro principios claves es la excelencia en las operaciones, que es lo que permite que las respuestas sean ejecutables y la gesti&oacute;n de costos, duradera. &ldquo;Implica centrarse cada vez m&aacute;s en buscar la agilidad en los procesos para que al dar un golpe de tim&oacute;n los marineros no est&eacute;n durmiendo la siesta&rdquo;, grafica el analista de la oficina catalana. Y enumera: &ldquo;Tiene que haber capacidad de ejecuci&oacute;n en lo relativo a conocimiento del mercado, lanzamiento y reemplazo de productos, agilidad en los costos, gesti&oacute;n del circulante y el stock, reestructuraci&oacute;n y reorientaci&oacute;n de la fuerza de ventas&rdquo;. Es central la idea de &ldquo;mejora continua&rdquo;: &ldquo;Hay que hacerlo un poquito mejor cada trimestre, lo que en a&ntilde;os redunda en una empresa diferente, en lugar de ir a un golpe de tim&oacute;n dr&aacute;stico para luego volver al mismo lugar porque no se pens&oacute; que las acciones fueran sostenibles&rdquo;.<br />
El tercer pilar es la orientaci&oacute;n al cliente. &ldquo;En &eacute;poca de vacas gordas, cuando todo el mundo crece, es f&aacute;cil hacer dinero sin ser muy astuto en conocer al cliente, sus necesidades y las pol&iacute;ticas &oacute;ptimas de precio, servicio y producto para cada segmento.<br />
Si sales a cazar patos y hay millones, con una escopeta de perdigones, a alguno le pegar&aacute;s. En &eacute;poca de crisis es necesario distinguir cada segmento y subsegmento; a lo mejor uno reclama precios m&aacute;s bajos; otro, nuevos productos; y otro, un cambio en la especificidad del producto&rdquo;, ejemplifica.<br />
La cuarta pata de la mesa son las fusiones y adquisiciones, con la recomendaci&oacute;n de analizar las sinergias posibles con un cristal realista. &ldquo;La mayor&iacute;a de las fusiones y adquisiciones de los &uacute;ltimos 15 a&ntilde;os no han creado valor, porque se eligi&oacute; mal el matrimonio o se gestion&oacute; mal. Las empresas a menudo subestiman el costo y el esfuerzo de gesti&oacute;n: creen que lo que va a durar cuatro a&ntilde;os se puede hacer en uno, que el ahorro por la sinergia de producci&oacute;n va a ser de 10 y es de cinco o que van a mantener todos los clientes de las dos empresas. Hay muchas causas por las que se puede errar en una fusi&oacute;n. Hay empresas que lo han hecho bien, de manera selectiva y para reforzar su negocio principal, y otras que lo han hecho de manera ca&oacute;tica, comprando en sectores totalmente distintos sin tener en cuenta que hab&iacute;a gente mucho m&aacute;s experimentada&rdquo;, resume Ferrer antes de recomendar: &ldquo;Zapatero, a tus zapatos. Ya es dif&iacute;cil ser el rey del mambo en lo tuyo, as&iacute; que si eres el rey del mambo, no intentes ser el rey del tango&rdquo;.</p>
<p><strong> &ndash;La idea es focalizar en el <em>core business</em> m&aacute;s que diversificar.</strong></p>
<p> &ndash;Ferrer: E incluso en el core, no diversificar demasiado en productos, no tener gamas excesivas. Puede haber empresas puntuales cuya especializaci&oacute;n consista en dar todo lo que los otros no dan, pero en general los negocios cometen el error de diversificar su porfolio de productos m&aacute;s de all&aacute; de su misi&oacute;n.</p>
<p><strong> &ndash;Pero cierto nivel de diversificaci&oacute;n, &iquest;no le da a la empresa un colch&oacute;n mayor frente a la crisis?</strong></p>
<p> &ndash;Angelastro: Cuando estudiamos la crisis de hace 17 a&ntilde;os encontramos que las empresas a las que les fue bien fueron las que menos diversificaci&oacute;n hab&iacute;an tenido y menos adquisiciones hab&iacute;an hecho: apenas 8% frente a 45% de las que no les fue bien. Otro dato interesante es que a las que les fue bien ten&iacute;an una posici&oacute;n mucho m&aacute;s conservadora y menos apalancada desde lo financiero.</p>
<p> <strong>&ndash;Para las que est&aacute;n bien, &iquest;la crisis es una oportunidad para hacer adquisiciones?<br />
</strong></p>
<p> &ndash;Angelastro: Hay una oportunidad para hacer adquisiciones con dos premisas: tener una buena estrategia de qu&eacute; es lo que hay que adquirir y trabajar con cuidado para lograr la ecuaci&oacute;n que se pens&oacute; en cuanto a sinergias de producci&oacute;n, comercializaci&oacute;n o distribuci&oacute;n.</p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Qu&eacute; pasa con la planificaci&oacute;n de escenarios cuando la realidad es imprevisible?</strong></p>
<p> &ndash;Ferrer: No estamos diciendo que las empresas tienen que prever lo que les va a pasar, pero s&iacute; construir escenarios. Para cada empresa hay un grupo de &aacute;reas de decisi&oacute;n que son clave, y no son las mismas para todas. Para uno que est&aacute; vendiendo autom&oacute;viles, el problema es que se le est&aacute; hundiendo el mercado; pero otro que est&aacute; en consumo masivo no tiene ese problema. Uno dir&aacute; que lo afectan el tipo de cambio y el PIB; a otro, s&oacute;lo el PIB; a otro, c&oacute;mo interviene el Estado. Cada uno tendr&aacute; tres o cuatro temas que lo afectan y puede construir escenarios y pensar las respuestas. Igualmente, hay respuestas que valen siempre y m&aacute;s a&uacute;n en &eacute;pocas semi-recesivas: una es la gesti&oacute;n estrat&eacute;gica y no cortoplacista, porque despedir de hoy para ma&ntilde;ana trae problemas cuando vuelve la actividad y hace que se pierda talento.</p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Incluso en industrias tan atadas al nivel de actividad como la industria automotriz?</strong></p>
<p> &ndash;Ferrer: En la industria automotriz hay modelos de relaciones laborales m&aacute;s flexibles que otros. Algunas empresas funcionan por el sistema de contrato/despido y otras por el de bolsas de horas de trabajo con contratos flexibles con los empleados de manera que cuando cae la coyuntura los empleados trabajan menos, cobran menos y reparten un poco el dolor. Esas empresas consiguen menos conflictividad laboral, fidelidad de los empleados y, sobre todo, se ahorran muchos costos, porque cada despido masivo y recontrataci&oacute;n genera un problema de formaci&oacute;n y productividad enorme.</p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Qu&eacute; deben hacer las empresas, ya durante la crisis, con los montos destinados a inversi&oacute;n y desarrollo?</strong></p>
<p> &ndash;Angelastro: Chrysler est&aacute; reduciendo costos e inversiones pero no est&aacute; cortando el desarrollo de nuevos productos. Y parece el accionar correcto, en una empresa automotriz que cada cierta cantidad de meses necesita colocar un nuevo producto en el mercado.</p>
<p><strong> &ndash;&iquest;Las empresas deber&iacute;an posicionarse para una gesti&oacute;n de crisis corta o larga?</strong></p>
<p> &ndash;Ferrer: Las empresas deber&iacute;an prepararse para tener plazos de respuesta lo m&aacute;s &aacute;giles y cortos posibles ante cambios en el entorno. Ante un ciclo de duraci&oacute;n e intensidad incierta, lo &uacute;nico que vale, cada vez m&aacute;s, es ser muy &aacute;gil para ejecutar una decisi&oacute;n. Zara (la cadena gallega de ropa) es una empresa &aacute;gil: los productos duran en la tienda dos semanas, y esa caracter&iacute;stica la tiene en muchas cosas m&aacute;s; cuando hay una tendencia vaga en la moda, es la que menos tarda en recogerla en un cat&aacute;logo, y si la tendencia cambia, enseguida saca otro cat&aacute;logo. En un entorno incierto hacen falta la planificaci&oacute;n en base a escenarios, la intenci&oacute;n (de responder) y tener procesos &ndash;en el caso de Zara, de dise&ntilde;o, producci&oacute;n y distribuci&oacute;n&ndash; muy &aacute;giles y flexibles.</p>
<p> <strong>Experiencia y oportunidades</strong><br />
<br />
Ferrer cree que los pa&iacute;ses con experiencia en crisis como la Argentina, efectivamente &ldquo;tienen ventaja&rdquo; para enfrentar la actual situaci&oacute;n de incertidumbre.<br />
M&aacute;s all&aacute; de eso, cree que el pa&iacute;s deber&iacute;a aprovechar para mirar a la regi&oacute;n. Seg&uacute;n el analista, uno de los principales problemas de la Argentina es de precio: &ldquo;Es demasiado barato para los caros, y demasiado caro para los baratos&rdquo;, pero eso va acompa&ntilde;ado de recursos naturales y, sobre todo, de capital humano que le permitir&iacute;an convertirse &ldquo;f&aacute;cilmente en una dise&ntilde;adora de servicios y productos para Latinoam&eacute;rica&rdquo;.<br />
&ldquo;No puede competir con Brasil en costos industriales, pero s&iacute; en talento. Hay pa&iacute;ses emergentes al lado de la Argentina, Bolivia, Per&uacute;… y la Argentina puede ser un pa&iacute;s que genera productos y servicios para pa&iacute;ses de su entorno. No va a hacer un autom&oacute;vil m&aacute;s barato que Brasil, pero puede dise&ntilde;ar un autom&oacute;vil para un segmento de poblaci&oacute;n bajo. Un problema de la regi&oacute;n es que se hacen los mismos autos que en Europa, y eso no deber&iacute;a ser as&iacute;: en India est&aacute;n dise&ntilde;ando autos para los indios. &iquest;Por qu&eacute; no se saca un auto de consumo y precio bajo, con prestaciones menores y a lo mejor m&aacute;s resistente a los baches, para un mercado latinoamericano emergente que va en aumento de tama&ntilde;o y poder adquisitivo?&rdquo;, se pregunta con una respuesta que est&aacute; cantada.<br />
&ldquo;Todo depende de la estrategia que sigue un pa&iacute;s &ndash;agrega&ndash;. Es cierto que los centros de decisi&oacute;n no est&aacute;n aqu&iacute;, pero las filiales pueden adoptar dos actitudes: una es la de seguir el mandato y la otra, tomar la iniciativa y proponer cosas. Y la historia demuestra que los que est&aacute;n en las centrales son sensibles a las ideas que llegan de las filiales&rdquo;.</p>

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