China es un actor que las empresas no deben marginar
No parar mientes en el gigante tiene costos. Comenzando por no adaptar a tiempo estrategias a un mercado en constante mutación, donde impera una dura competencia y pesan las prioridades del estado. Así cree un chino étnico, Edward Tse, de Booz & Co.
<p>En 2006, International Business Machines mudó las oficinas administrativas de Armonk (Nueva York) a Shenzhen, cerca de Hongkong. Fue un hito en la transformación de Big Blue en “una compañía globalmente integrada”, según palabras del presidente ejecutivo Samuel Palmisano. <br />
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La firma había llegado a China en 1993 y fabricaba esencialmente computadoras personales, negocio que vendió en 2005 a la local Lenovo, hoy mudada a Bangalore (India meridional). Durante años, IBM había producido servidores, sistemas para el comercio minorista e impresoras en Shenzhen. Primero para mercados exteriores, luego para el chino. Al llevar a esa ciudad el centro mundial para procuración, la compañía no sólo fortalecía sus bases administrativas, sino que además ubicaba mejor uno de sus prestaciones centrales: cadenas de abastecimiento para terceros. <br />
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La empresa también invertía en investigación y desarrollo (I&D). Su laboratorio chino, uno de ocho en el planeta, se yergue en el barrio universitario de Beijing. Muchos de sus 150 científicos y técnicos poseen títulos locales, indispensables para especializarse en tecnologías del lenguaje o computación invasiva (instalar microprocesadores en objetos de la vida cotidiana). <br />
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En síntesis, la presencia de IBM es hoy muy diferente de lo que habría sido hace algunos años. Se define no en función del crecimiento demográfico o los bajos salarios, sino por la integración en su sistema mundial. Como tantas otras compañías –Coca-Cola, Honeywell, KFC, Goodyear-, sus estrategias ven al mundo como un continuo. Además de fabricar en China, invierte en operaciones y las integra al resto del conglomerado. <br />
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La resistencia china a la recesión occidental de 2007/9, promovida por la reorganización de la red bancaria y una clase media expansiva, han atraído a muchas empresas. Como subrayaba el analista británico Martin Wolf, “la reputación occidental de eficiencia financiera o económica está por el suelo, en tanto aumenta la de los chinos”. <br />
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<p>Por otra parte, crece la rentabilidad local de las firmas extranjeras. Un estudio de la cámara norteamericana de comercio (Beijing, 2009) nota que, en 1999, apenas 13% de firmas cubiertas declaraba márgenes de utilidad superiores a los de sus promedios mundiales. Hacia fin de 2008, la cifra alcanzaba 50%. Pero también los problemas para operar en China se han incrementado durante esos doce años. Por eso, la mayoría de negocios, aun los exitosos, pueden hallarse mal preparados para el porvenir. Arriesgan no sólo perder oportunidades, sino ser desplazados por rivales, viejos o nuevos, que aprovechen ese mercado para reconvertir sus propias posiciones de competencia.</p>
<p>En 2007, Tse ya preveía que “la experiencia de los últimos cinco o diez años no será guía adecuada para los cinco siguientes”. Esto vale mucho más –afirma el analista- “para el quinquenio o el decenio a partir de 2010. Los líderes de negocios en pos de suceso han de afrontar un triple desafío, cifrado en la creciente complejidad del mercado chino, una competencia más complicada y las políticas del gobierno nacional o los provinciales.</p>
<p>A treinta y dos años de iniciarse la apertura económica del país (1978), pero nunca la política, los comercios ofrecen una vasta gama de bienes que ni siquiera los mercados de Japón, Europa occidental o Estados Unidos pueden igualar. Desde 1990 a 2009, las ventas anuales al detalle pasaron de unos US$ 100.000 millones a 1,8 billones. Lo que indica que la clase media será chica pero ha llegado para quedarse.</p>
<p>La expansión de mercados, obviamente, viene acompañada por una competencia fenomenal, junto con abruptos vaivenes en la participación de nuevos y antiguos productos o rubros. Pero hay un factor muy relevante: si bien la plaza oriental está abierta a bienes extranjeros, es tremendamente localista o provinciana, atada a costumbres y gustos tradicionales, con extremas variaciones de región en región.<br />
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Los métodos comunes entre marketineros globales probablemente no sean ya efectivos en el futuro. La mayoría de multinacionales ha concentrado sus esfuerzos chinos en áreas relativamente chicas y una fracción de potenciales compradores. Ergo, están familiarizados con tres ejes centrales: Shanghai, Hongkong-Guangzhou, Beijing-Tianjin. No son desdeñables, claro, pues en conjunto representan casi la mitad del producto bruto interno y US$ 5.000 a 6.500 de PB por habitante. Pero el resto de la China han –o sea sin Tibet, Xingjiang y Mongolia interior- es un mercado más promisorio, con alta tasa de urbanización y nuevas redes de comunicación, donde hay docenas de ciudades con un millón de habitantes o más.<br />
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Varios observadores superficiales en Occidente creen que la existencia de mercados abiertos torna a China en capitalista en todo salvo el título. Creen que la libertad económica y la creciente burguesía llevarán a la democracia, tarde o temprano. No pueden estar más equivocados: en cualquier escenario, Beijing será un régimen autoritario por años bajo un partido comunista con millones de afiliados activos. El episodio Google y su desenlace son típicos de un sistema que, desde 1949, gobierna una sociedad cerrada que data de Tsin Shi Huangdi (siglo III antes de la era común).<br />
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