Anatomía de la codicia en un mundo incierto
Aunque parezca a medida de lo que está pasando hoy, hace casi una década Mercado indagaba: ¿Por qué gente rica y educada transgredió normas y límites sólo por un poco más de dinero o poder, tirando por la borda prestigio y carrera?.
Las explicaciones abundan: tentaciones inherentes a la sobreliquidez del sector privado y los intermediarios de valores en los ’90; el mito de las ganancias sin techo creado por gurúes de la “nueva economía”; creciente brecha entre empresa y clientes; e instrumentos contables y financieros poco diáfanos, entre otras.<br />
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En medio de la crisis financiera global, explotan casos de corrupción y fraude, y algunas maniobras fronterizas que empañan el buen nombre de marcas antaño prestigiosas. A la oleada de malas noticias que provienen de la economía, se suman los escándalos financieros, excesos y conductas reprobables entre empresarios y directivos de empresas.<br />
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Para muestra, basta con el caso de Bernard Madoff, quien ya confesó y está preso esperando su sentencia (de por vida con toda seguridad). Mientras los reguladores estaban distraídos, su firma ofrecía retornos sobre 12% anual, pero ni grandes bancos ni autoridades sectoriales veían nada raro. Pese al colapso de Long-Term Capital Management (derivados, 1998), los escándalos iniciados con Enron (2001) o, más cerca, el colapso de Lehman Brothers. <br />
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La mayor estafa en generaciones -US$ 50.000 millones, pero podría ser más- se armó en austeras oficinas del edificio Lipstick (“lapiz de labios”) y perjudica a dos categorías principales de “víctimas”. En primer lugar, bancos como Santander, la poderosa Hongkong & Shanghai Banking Corp., los franceses BNP Paribas, Crédit Agricole o Natixis, el japonés Aozora, la holandobelga Fortis, un grupo de bancas privadas suizas, etc. <br />
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En segundo término, Bernard L.Madoff y su epónima BLM Securities despojó a las colectividades judías de Nueva York, Miami, Boston, Viena y otras urbes. Según señala el “Jerusalem Post”, no se salvaron la universidad Yeshivá, fundaciones filantrópicas como las de Steven Spielberg, Elie Wiesel o Carl & Ruth Shapiro (financiantes del museo de Bellas Artes, Boston). <br />
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Luego apareció el caso de Robert Allen Stanford, émulo de Bernard Madoff y dueño del <em>Stanford International Bank</em> en Antigua & Barbuda. Son dos islotes teóricamente independientes, al centro del archipiélago de Sotavento, cuyo negocio real –como el de casi todos esos miniestados- es servir como puntos extraterritoriales (<em>off shore</em>) para capitales turbios.<br />
Según la SEC, Stanford seducía inversores millonarios –caen fácil, como lo demuestran las víctimas de Madoff- ofreciendo seguridad y altas utilidades en plazos relativamente breves. No juntó los US$ 50.000 millones de su rival neoyorquino, pero US$ 9.000 millones no es insignificante.<br />
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Para muchos de los millones afectados por el derrumbe financiero no hay gran diferencia entre pillos como estos y el comportamiento de los grandes bancos. En todo caso, ambas circunstancias ponen de relieve la falta de regulación eficaz.<br />
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Que es lo que se reclama en estos momentos, en la reunión preparatoria del G20, aunque los observadores imparciales mantengan dudas sobre la eficacia de la demanda. De un lado, hace diez años cuando los escándalos que terminaron con la burbuja <em>punto com</em> estaban en su apogeo, se aprobó la ley Sarbanes Oxley y comenzó una etapa de nuevas responsabilidades para los directorios de las empresas. Una década después, aun cuando los desaguisados son esta vez en el sector financiero, la falta de regulación está otra vez en el ojo de la tormenta.<br />
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De otro lado, voces como las del magnate especulador George Soros advierten: esquivar la regulación es la esencia del capitalismo y de la conducta de los empresarios. Por tanto no importa todo el marco regulatorio que se invente, terminarán concibiendo nuevos productos y herramientas que escapen a las restricciones regulatorias.<br />
En ese contexto estamos.<br />
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Vale la pena entonces recordar esta reflexión, este breve ensayo sobre los escándalos de fin de siglo que hizo entonces Mercado. Hay analogías y paralelismos asombrosos.<br />
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<strong>En la década pasada</strong><br />
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¿Por qué gente rica y educada trasgredió normas y límites sólo por un poco más de dinero o poder, tirando por la borda prestigio y carrera?”. Las explicaciones abundan: tentaciones inherentes a la sobreliquidez del sector privado y los intermediarios de valores en los ’90; el mito de las ganancias sin techo creado por gurúes de la “nueva economía”; creciente brecha entre empresa y clientes; e instrumentos contables y financieros poco diáfanos, entre otras. <br />
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Los escándalos que han salpicado y salpican Wall Street pueden resumirse en una selecta lista. Figuran ahí el trío Enron (Kenneth Lay, Jeffrey Skilling, Andrew Fastow), Bernard Ebbers (ex WorldCom), Jacob Grubman (Citigroup), Dennis Kozlowski (Tyco), John Rigas (Adelphia), Joseph Bernardino (Arthur Andersen), Gery Winnick (Global Crossing), Richard Grasso (NYSE), Samuel Waksal (InClome) y su amiga, la “mujer marca” Martha Stewart. <br />
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Algunos de esos personajes están presos. Varias de sus ex empresas han sido liquidadas, están en concurso o han cambiado de manos y hasta de nombre. Pero nadie puede asegurar que la serie de escándalos haya concluido: casos como Halliburton en Estados Unidos –que afectan a Defensa, Pentágono, Ejército e Irak– o Parmalat en Italia (la mayor sustracción de fondos por parte de pocas personas) apuntan a lo contrario. <br />
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Es más, durante los últimos meses, están en la picota las mayores administradoras norteamericanas de fondos mutuales, por abusos y conflictos de intereses, en un segmento que representa US$ 7 billones. Para no hablar de Boeing y sus relaciones no santas con funcionarios del Pentágono.”
<strong>Contrapeso para el CEO</strong><br />
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Pocos temas son más delicados – o contenciosos – en este momento que la relación entre el CEO y el directorio. Los directorios "independientes", o sea, uno con pocos directores internos – se han convertido en la tendencia del momento. Pero como ilustran las sagas de Enron y Tyco, hasta las empresas que cumplen con las proporciones recomendadas de gente de adentro y de afuera pueden tropezar feo. <br />
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Contrapesar el poder del CEO con el poder del directorio es fundamental para un buen gobierno, pero necesita mucho más que una adecuada proporción de internos y externos establecer ese equilibrio. En algunas empresas donde el CEO también es presidente del directorio, las juntas directivas están nombrando otro miembro para que funcione como director principal. Pero esto también parece ser poco más de un paliativo: si los directores creen que debería haber una separación de poderes entre el <em>management </em>y el directorio, deberían insistir en el nombramiento de un presidente del cuerpo no ejecutivo.<br />
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Nuestra experiencia nos dicta que las compañías se benefician cuando los roles de CEO y presidente del directorio están separados. Pero hay otras razones, menos evidentes para recomendar esta separación de poderes. Una de las principales quejas de los directores ejecutivos es que no tienen nadie con quien conversar seriamente sobre las dificultades, de conducir una empresa compleja. La avidez con que cientos de CEO asisten a la reunión anual del Foro económico mundial en Davos, Suiza, atestigua esta sed de contacto. Un <em>chairman </em>no ejecutivo puede convertirse en el confidente y asesor que tantos directores ejecutivos desean, especialmente si el <em><strong>chairman </strong></em>es un Ceo retirado de otra compañía que claramente no está en competencia con el jefe de la compañía.<br />
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El ex <em>chairman </em>de la SEC, Roderick Hills, recomienda que la comisión de nominaciones del directorio, y no el CEO., sea la encargada de reclutar y contratar directores. Ese cambio ya ha sido ampliamente aceptado en Estados Unidos. Para quienes objetan que esos recaudos consumen <br />
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Cultivar un constructivo escepticismo</strong><br />
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Pero ahora que la cultura popular ha demonizado tanto al directorio como al gerente general, los directores deben cuidarse de no despojar al CEO de todo su poder. Hoy son muchos los que proponen un modelo más "moderno" de gobierno: un CEO brillante y abierto que arma un directorio integrado por personas talentosas, con criterio propio y fuerte voluntad, a quienes da acceso libre a cualquier tipo de información que necesiten; luego los usa como foro estratégico para formular estrategia y responder todas las preguntas difíciles, etc. <br />
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Pero este tipo de directorio puede hacer mucho daño al CEO, porque los directores son lo suficientemente inteligentes o bien equipados para hacerlo echar. De modo que el CEO debe ser lo suficientemente seguro como para confiar que el directorio le ayudará a hacer lo correcto, y los miembros del directorio tienen que entrar en un contrato implícito con el gerente general para llevar adelante ese asesoramiento de la manera más constructiva posible. <br />
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Aunque es importante brindar a los directores información y darles autoridad para tomar decisiones difíciles, los directorios no deberían tomar por hábito antagonizar abiertamente con el CEO. Una atmósfera de antagonismo y divisiones no sirve a los intereses de nadie, menos que nadie de los accionistas. El CEO debe poder de tratar de los directores como un activo valioso y no como un lastre al que hay que soportar.<br />
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Una cultura de cuestionamiento constructivo exige que los miembros participen de un delicado acto de equilibrismo. El objetivo es un oxímoron (o sea, una contradicción en sus propios términos): directores que ejercen un "desacuerdo colegiado" o que expresan una "defensa reservada". Entre el director general y el directorio debe haber una atmósfera de confianza mutua y una sensación de estar en el mismo barco, opina Michael Miles, ex CEO de Philip Morris Companies Inc y miembro de ocho directorios. <br />
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Por su parte Steve Beering, miembro del directorio de ocho compañías, opina que "es el CEO el que tiene que marcar el ritmo. Hace falta un CEO muy competente, porque debe ser el director de la orquesta". <br />
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Al ritmo del momento</strong><br />
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En el contexto comercial actual, cada vez más complejo y global, las demandas que se hacen a los miembros del directorio no tienen precedentes. Mientras se desregulan industrias, aparecen nuevos mercados, proliferan las fusiones e implosionan subsidiarias, los directorios son tironeados en todas direcciones. Estas especiales circunstancias se suman a todas las cosas que normalmente se les exige a un directorio: reuniones, capacitación, evaluaciones. No es de extrañar que a las empresas les resulte difícil encontrar candidatos calificados para sentar a la mesa directiva. Y hay mucha gente que dice que no. Para participar de manera constructiva en las discusiones, los directorios no sólo tienen que asistir a las reuniones sino además estudiar los temas con anticipado, asistir a los lugares que sea necesario, sostener reuniones informales y conversar en privado con el CEO y otros ejecutivos.<br />
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Los directorios, además, deberían fijar metas de participación para sus miembros. La continuación de la membresía debería depender del fiel cumplimiento de las obligaciones.<br />
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Más aún: hay grupos de activistas que están reclamando se fije un límite al número de directorios que una misma persona puede integrar. Si bien esto no se puede fijar con una ley, hay que admitir que tienen algo de razón. Si son muchos, es imposible que puedan cumplir bien con las obligaciones de todos. <br />
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Medir el desempeño del directorio</strong><br />
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La vigilancia que ejerce un directorio debe estar dirigida no sólo al desempeño de la compañía sino también a su propio desempeño como cuerpo colegiado. Sobre este punto, casi todos los directores entrevistados coinciden.<br />
Sin embargo, muy pocas son las empresas que tienen mecanismos para definir o medir el desempeño del directorio, ya sea como unidad o a nivel de cada director individualmente. <br />
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Claro que el éxito de este intento por hacerlos más responsables no se mide en términos de directores despedidos. Idealmente, los directorios deberían implantar mediciones de desempeño y evaluaciones que den al grupo y a los individuos la oportunidad de corregir el curso antes de que se produzca el daño.<br />
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Prácticamente todos los expertos en gobierno piden a los directores que realicen evaluaciones de la actividad del directorio. ¿Pero cómo hacen las firmas para instituir evaluación? Un informe del año 2001 de la <em>National Association of Corporate Directors</em> advierte que los directorios a menudo desarrollan procesos de evaluación por etapas, frecuentemente con ayuda de asesores independientes experimentados — que cubren evaluación completa del directorio, auto-evaluación de un director individual y evaluaciones entre pares. <br />
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Aunque esas evaluaciones, en muchas empresas todavía carecen del rigor necesario, los directores elogian las mejoras que producen. Uno de ellos ahora finaliza cada reunión con una sesión ejecutiva que no incluye a la gerencia.
<strong>Elegir a las personas adecuadas</strong><br /> <br /> El primer imperativo es elegir a los directores adecuados, o sea personas con las habilidades , experiencia y personalidades adecuadas. El primer impulso en la crisis que está atravesando será tratar de satisfacer a los reguladores simplemente cambiando en el directorio una persona de adentro o una de afuera. El equilibrio dentro del directorio es una garantía insuficiente para la eficacia. Los directorios deben poseer, colectivamente, la serie de habilidades y conocimiento que hace falta para actuar eficazmente en su papel de asesores y vigilantes. La prueba central para un director debería ser: ¿agrega valor?<br /> <br /> Además de agudeza empresarial y conocimientos técnicos, los directores necesitan cierto encanto y audacia para participar en debates. Cada vez que se les pide que describan las principales actividades y características de una comisión directiva bien conducida, los directores entrevistados dijeron la misma cosa : debate, disenso, conflicto activo. "lo que se busca es una discusión abierta, con personas que se desafían unas a otras y que desafían al CEO", dice marc Epstein, un presor de negocios y experto en gobierno de la Rice University en Houston. <br /> <br /> Las encuestas realizadas por Korn/Ferry coinciden. Nueve de cada 10 directores interrogados por la firma citan "disposición a desafiar a la gerencia" como el más importante entre los criterios más importantes para seleccionar directores nuevos.<br /><br /> Los conflictos de interés también necesitan mucho mejor control interno del que reciben actualmente. Una investigación llevada a cabo por el New York times descubrió que en 20% de las 2.000 mayores empresas de Estados Unidos, los miembros de la comisión de remuneración del directorio tenían lazos comerciales con el CEO. Otras relaciones, aparentemente más benignas también pueden comprometer la independencia y autoridad del directorio, y sofocar el debate antes de que comience. "No propugnamos la prohibición de todas las asociaciones entre el CEO y el directorio, pero sí reclamamos mayor claridad en ellas.", dicen los autores.<br /> <br /> <strong>Capacitar a los guardianes</strong><br /> <br /> Ser miembro de un directorio no es un cargo honorífico. Para hacer preguntas inteligentes, un director debe tener una profunda comprensión del desempeño pasado y presente de la compañía y también de su potencialidad. El New York Stock Exchange reconoció esto cuando exigió, como parte de su nueva lista de requerimientos, que los principios de gobierno incluyeran "orientación y educación continua para los directores". Y sin embargo, la mayoría de las empresas no han cumplido con esa capacitación. Una encuesta entre 300 empresas cotizantes realizada por el Financial Executives Institute en 2002 descubrió que 86% de los encuestados no tenía un programa continuo para educar a los miembros de su directorio<br /> En realidad, un número sorprendentemente alto de directores de empresa tienen poco o ningún conocimiento de los negocios que vigilan. Actualmente se encuentran a muchos que ni siquiera saben interpretar una planilla con el estado financiero de la compañía. Un CEO recientemente pidió al profesor Epstein que se incorporara al directorio porque él necesitaba ayuda para comprender sus propios estados financieros. Si el CEO no está suficientemente preparado financieramente, qué se puede esperar de los directores. Rechazó la invitación.<br /> <br /> Las empresas que obtienen buenas notas en gobierno invariablemente dedican mucho tiempo en educar a sus directores. Pfizer Inc. , por ejemplo somete a cada nuevo director y jefe de comisión de auditoría a un programa de orientación que incluye sesiones con el director financiero, el jefe de investigación, el consejero general y el secretario corporativo además de jefes de unidades de negocios. <br /> <br /> Las empresas deberían desarrollar programas de capacitación para directores y las comisiones nominadoras podrían decidir que como requisito previo para ser incluido en lista de candidatos sea asistir a un curso de preparación.<br /> <strong><br /> Informar y dar poder de decisión</strong><br /> <br /> Uno de los directores entrevistados se quejó: "El <em>management </em>decide la agenda del directorio. Nosotros sólo miramos hacia adonde brilla la luz". En efecto, la mayor parte de la información que revisan los directorios es aportada por el <em>management</em>, aproximadamente unos diez días antes de la reunión. Es muy poco y demasiado tarde.<br /> <br /> Un sólido aporte de información amplia y creíble es el fundamento del poder que debe tener el directorio para gobernar como corresponde. Para sondear si las fuentes de información del directorio son adecuadas, Paul Lapides, director del <em>Corporate Governance Center de la Kennesay State University</em> en Kennesaw, Ga, sugiere que los directores deberían hacerse esta pregunta: "podemos tener una conversación sobre esta compañía sin que esté presente alguien de la gerencia?"<br /> <br /> La frecuencia, formato, fuentes, canales y contenido de esa información, todo influye si los directores desarrollan el conocimiento que necesitan para realizar su tarea. Edward Lawler III, profesor de management de la Universidad de Souther California y coautor de Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top,, sugiere que los directores deben manejar diversos indicadores de cómo se está comportando la compañía. El dice que indicadores financiero y no financieros, principales y secundarios y otros que incluyen satisfacción del cliente y de los empleados, calidad, duración de ciclos y demás. Según su investigación, las empresas que brindan a sus directorios una cantidad de indicadores tienen mejores resultados. <br /> <br /> El modelo ideal para la provisión de información es uno de "ida y vuelta" en el cual las empresas dan a sus directores de manera regular y estandarizada libros instructivos con información resumida: oportuna, amplia y presentada en orden de importancia, pero en el cual los directores también pueden pedir – y recibir con velocidad razonable, cualquier otra información que deseen. Los directores también deben ocuparse de obtener la información que necesitan para ayudar a gobernar la compañía.<strong><br /></strong>
<strong>Las leyes duras no pueden con conductas blandas</strong><br /><br />Un ensayo realizado sobre el tema por un grupo de asesores empresariales de Booz Allen & Hamilton estima que todos los cambios introducidos hasta la fecha eran necesarios, pero no son suficientes. <br /> <br />Los apabullantes abusos cometidos por sociedades anónimas en Estados Unidos tuvieron como corolario la implantación de la Ley-Sarbanes Oxley cuyo principal objetivo era restaurar la confianza de las sociedad en el accionar de las empresas.<br />Las empresas, por su parte, se desviven hoy por implementar cambios visibles y verificables en la composición y estructura de sus directorios.<br /> <br />Un ensayo realizado sobre el tema por un grupo de asesores empresariales de Booz Allen & Hamilton estima que todos los cambios introducidos hasta la fecha son necesarios, pero no suficientes. Los actuales intentos de implantar conducta empresarial irreprochable en la composición y estructura de los directorios, dicen allí Paul F. Kocourel, Bhristian Burger y Bill Buchard, están condenados al fracaso. Algunos hasta podrían ser contraproducentes. El deseo de regular ajustadamente la membresía y funciones del los directorios empresariales ya está incitando a las compañías a considerar el gobierno más como un desafío legal que como una forma de mejorar desempeño. Más aun – dicen- ya hay evidencias de que esos requisitos de gobierno impuestos desde afuera podrían comprometer el desempeño de largo plazo.<br /> <br />La hipótesis del ensayo, entonces, es que las soluciones "duras" no van a resolver los desafíos que afrontan las empresas de atender simultáneamente intereses de accionistas y otros <em>stakeholders</em>. Al reducir el importantísimo tema del gobierno de la empresa a una especie de ejercicio para tildar casilleros, directores y altos ejecutivos se ocupan de los síntomas – no de la causa – de la crisis de gobierno.<br /> <br />Según la experiencia de los expertos en asesoramiento de directorios y de CEO en EE.UU., Europa, Australia y Asia, que incluye entrevistas a cientos de directivos sobre eficacia de directorios, los conduce a una conclusión universal: el gobierno de la empresa empieza por casa: Y "casa", en este contexto, es el interior de la sala del directorio, entre los miembros de la junta directiva. Se manifiesta en cómo, cuándo y por qué se reúnen, cómo interactúan y trabajan, entre sí y con la gerencia. O sea, los factores "blandos". Pero es obvio que las reformas cualitativas de conducta, relaciones y objetivos de directores y CEO no conducen a nada si no se las somete a los mecanismos "duros" de criterios, procesos y medición de desempeño. <br /> <br />Esa combinación de soluciones blandas y duras puede convertir al gobierno en un instrumento para dotar a la empresa de resistencia, fortaleza y desempeño cada vez mayor. <br /><br /><strong>Reforma cualitativa</strong><br /><br />Una investigación publicada en la revista <em>Shareholder Value</em> afirma que 46% de los ejecutivos de empresa entrevistados por <em>Kennedy Information</em> dicen que la reciente ola de escándalos dañó la imagen que los inversores tienen de las empresas y que este 43% está decidido a cambiar su forma de hacer negocios. <br /> <br />El problema es que esa reflexión no alcanza para generar cambios, y por eso es que los gobiernos intentan forzarlos con soluciones regulatorias, que por sí solas tampoco crean las condiciones para mejor gobierno y desempeño. <br />Lo que distingue al desempeño "de alta calidad" son las reformas cualitativas que implantan las empresas además de los cambios estructurales que se les impone por ley.<br /> <br />Con cientos de miles de empresas públicas en todo el mundo, la receta para reformar los aspectos blandos del gobierno tendrán que ajustarse a las circunstancias específicas de una campaña individual.<br /> <br />Sin embargo, aunque las culturas gerenciales difieran según el lugar, el equipo de autores sugiere que las siguientes prácticas deberían ser aplicables en cualquier lugar:<br /> <br /><strong>1. Elegir los directores adecuados<br /> 2. Darles la información adecuada.<br /> 3. Equilibrar el poder del CEO y los directores.<br /> 4. Alimentar una cultura de cuestionamiento colegiado.<br /> 5. Obtener de los directores un compromiso en el tiempo.<br /> 6. Medir y mejorar</strong><br /> <br />Aunque muchos de estos principios pueden parecer evidentes a menudo las firmas suponen que las reformas "blandas" no se pueden evaluar o implementar con rigor. Pero si una compañía pretende atender mejor los intereses de sus accionistas y a la vez adaptarse a los rigores de una economía global cada vez más competitiva, deberá abordar la cultura y conducta de su directorio con método sistemático y orientado hacia las soluciones. <strong><br /></strong>
