No fue fácil arrasar con barreras que convertían las unidades en
compartimientos estancos y, en el proceso, eliminar negocios obsoletos. Pero esta
revolución pone la firma en camino a recobrar rentabilidad. Tras reducir
las divisiones de siete a cinco en 2001/2, Kleisterlee acaba de lanzar una estrategia
triple, basada en sistemas de salud, rubros de consumo diario y las tecnologías
vinculadas a ellos.
Según el CEO, la clave de sus innovaciones consiste en “ver la empresa
desde afuera, en relación con los mercados cubiertos. Antes, Philips miraba
el mundo desde adentro: se desarrollaban técnicas, procesos y productos
antes de hacer marketing e investigar al cliente potencial”. Por supuesto,
liquidar ideas, métodos y estructuras en una firma que tiene 112 años
ha tenido costos: se eliminó 15% de la dotación laboral (35.000
puestos) vía tercerización, liquidaciones y mudanza de fábricas
a países de salarios más bajos.
Los traslados continúan. Por ejemplo, varias líneas de armado abandonan
la Unión Europea rumbo a su flanco oriental, Centroamérica y Lejano
Oriente. Los números no dejaban muchas opciones, dado que -en 2001- Philips
estaba perdiendo € 2.600 millones por cambios o descensos en la demanda de
electrónicos y semiconductores. Ahora, tras demorar hasta el 11 de febrero
la difusión del balance 2002, la compañía anticipa que -durante
el IV trimestre- volvió a tener ganancias netas. Pero el propio Kleisterlee
advierte: “recién en 2004 esperamos todo un año con utilidades”.
La nueva estrategia buscará elevar el flujo de productos de vanguardia
tecnológica; sea de consumo directo, sea para grandes usuarios (por ejemplo,
equipos médicos de ultrasonidos). No obstante, seguirán ajustándose
los gastos en investigación y desarrollo que, en 2001, sumaban € 3.300
millones y representaban más de 10% de ventas. En quince años, éstas
subieron apenas de € 27.000 a 32.000 millones (18,5%).
No fue fácil arrasar con barreras que convertían las unidades en
compartimientos estancos y, en el proceso, eliminar negocios obsoletos. Pero esta
revolución pone la firma en camino a recobrar rentabilidad. Tras reducir
las divisiones de siete a cinco en 2001/2, Kleisterlee acaba de lanzar una estrategia
triple, basada en sistemas de salud, rubros de consumo diario y las tecnologías
vinculadas a ellos.
Según el CEO, la clave de sus innovaciones consiste en “ver la empresa
desde afuera, en relación con los mercados cubiertos. Antes, Philips miraba
el mundo desde adentro: se desarrollaban técnicas, procesos y productos
antes de hacer marketing e investigar al cliente potencial”. Por supuesto,
liquidar ideas, métodos y estructuras en una firma que tiene 112 años
ha tenido costos: se eliminó 15% de la dotación laboral (35.000
puestos) vía tercerización, liquidaciones y mudanza de fábricas
a países de salarios más bajos.
Los traslados continúan. Por ejemplo, varias líneas de armado abandonan
la Unión Europea rumbo a su flanco oriental, Centroamérica y Lejano
Oriente. Los números no dejaban muchas opciones, dado que -en 2001- Philips
estaba perdiendo € 2.600 millones por cambios o descensos en la demanda de
electrónicos y semiconductores. Ahora, tras demorar hasta el 11 de febrero
la difusión del balance 2002, la compañía anticipa que -durante
el IV trimestre- volvió a tener ganancias netas. Pero el propio Kleisterlee
advierte: “recién en 2004 esperamos todo un año con utilidades”.
La nueva estrategia buscará elevar el flujo de productos de vanguardia
tecnológica; sea de consumo directo, sea para grandes usuarios (por ejemplo,
equipos médicos de ultrasonidos). No obstante, seguirán ajustándose
los gastos en investigación y desarrollo que, en 2001, sumaban € 3.300
millones y representaban más de 10% de ventas. En quince años, éstas
subieron apenas de € 27.000 a 32.000 millones (18,5%).
