Riesgos, entre excesos de exhuberancia o cautela
La crisis sistémica puede resumirse en dos bancos que Alan Germes y Peter Golder (Booz & Co.) no quieren identificar. Ambos fueron muy golpeados y hasta se temió que no sobrevivieran. Ambos optaron por métodos diametralmente opuestos.
<p>Al primero, estos analistas lo llaman “banco cauteloso”, pues su conducción resolvió reducir préstamos y establecer altas exigencias en reservas líquidas. Trataba de anticiparse a ulteriores restricciones regulatorias. Al cabo de dos meses, la dirección determinó volver a tomar más riesgos, pero sus operadores de piso se negaban. Al principio, claro, la entidad fue sumamente elogiada en el mercado por su conducta responsable (o sea, conservadora); después ya no.<br />
<br />
El otro caso era un “banco intrépido”. Sus ejecutivos superiores se decidieron por mayores riesgos, vía una ambiciosa política crediticia, en pos de inversiones con altos retornos. La dicotomía resultó en desempeños y resultados absolutamente contrarios. <br />
<br />
Naturalmente, el banco cauteloso tuvo pérdidas en el primer trimestre de la nueva gestión y, reservadamente, algunos directores le echaron la culpa a su tímida actitud en materia de riesgos. Al contrario, el banco intrépido obtuvo utilidades récord en igual lapso (abril-junio de este año) y apartó reservas para nuevos préstamos y generosas bonificaciones al personal.<br />
<br />
El primero es un clásico ejemplo de vacilaciones al cabo de una crisis sistémica. En muchas instancias, el péndulo oscila entre extremos, desde la disminución inicial de riesgos hasta la toma excesiva. Esto señala también cuán difícil puede ser para la conducción superior coordinar sus expectativas de riesgo con las percepciones de los operadores. Sin duda, existen serias dificultades competitivas para bancos que cambian prácticas de un día para el otro. <br />
<br />
Los excesos de cautela son comunes hoy en una variedad de sectores. La descapitalización financiera en Occidente (o ahora en el golfo Pérsico) ha hecho a muchos ejecutivos tan reticentes al riesgo que se pierden una oportunidad tras otra de mejorar retornos. ¿Por qué? Porque una política correcta al respecto es clave. Así, el crédito interempresario (B2B, business to business) siempre implica cierto grado de riesgos. Recortarlos suele secar fuentes de capital y fomentar más deflación. <br />
<br />
Si bien la necesidad de encarar riesgos está clara, su complejidad somete bancas y compañías a duras pruebas. Tampoco ayuda que la dirección carezca de experiencia en cuanto a discutir riesgos en un contexto de decisiones estratégicas o a articularlos con los objetivos de la organización.<br />
<br />
Para superar estos problemas bancos y empresas deben definir sus opciones de riesgo, determinando que proporción requieren y cuánto capital están dispuestos a insumir. Por ende, operadores y gestores de negocios han de entender los riesgos subyacentes y su papel en el desempeño del conjunto.<br />
<br />
La mera definición de riesgos equivale a establecer los montos deseables en lo cotidiano. Fijarlos y cumplirlos vinculan las estrategias directamente con su instrumentación operativa, asegurando que los riesgos asumidos estén en línea con las metas de la conducción superior. Sin la menor duda los procesos y marcos atinentes a riesgos tiene efectos de largo alcance. Por ejemplo, durante la crisis sistémica de 2007/8 Estados Unidos y Gran Bretaña rescataron bancos, aseguradoras e inmobiliarias. <br />
</p>
