La cultura del despojo en dos libros sobre Goldman Sachs
Desde el desmesurado título, Gregory Farrell no deja lugar a dudas: Corporate crooks. How rogue executives ripped off Americans and congress helped them do it. Menos duro parece The partership: Making of Goldman Sachs, de Charles Ellis.
<p>Eventuales traducciones castellanas rezarían Delincuentes empresarios. Cómo ejecutivos sin escrúpulos estafaban a los norteamericanos y el Congreso los ayudaba” o La sociedad: génesis de Goldman Sachs. Pero ambas interpretaciones del mismo fenómeno guardan notables puntos en común.<br />
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Por cierto, medio mundo tiene teorías sobre el éxito de GS como firma de valores –pese a su fracaso en 2008- y posterior banca de inversión. Algunos imaginan una sigilosa red de altos funcionarios generalmente bien ubicados, estilo el ex secretario del Tesoro Henry Paulson.<br />
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Otros hablan de “topos” que facilitan datos claves accesibles a unos pocos. Los más complacientes ven una organización de operadores estelares muy bien remunerados, cohesionados y sin muchos escrúpulos. El propio Lloyd Blankfein –actual director ejecutivo- sería su inspirador.<br />
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Pero un pasaje del libro de Ellis (Penguin books, 2009) apunta a otro factor de la receta: las costumbres, la cultura. Muchas compañías sostienen que su personal se mimetiza en equipos y GS lleva eso a un extremo casi religioso.<br />
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Así lo descubrió, a principios de los años 90, Robert Rubin, entonces director ejecutivo y luego secretario de trabajo bajo William J. Clinton. “Lo de RR fue un giro copernicano”, admite el texto de Farrell (Prometheus books, 2007).<br />
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Según relata Ellis, tras una exitosa reunión (alrededor de 1994) Rubin apartó a Frank Brosens, que había presentado un excelente modelo para arbitrar garantías accionarias japonesas. Este socio operativo había hecho todo el trabajo solo, si bien había invitado como observador a un aprendiz, Zachary Kubrinik <br />
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Brosens sabía que tenía todo cubierto. Pero no creía haber impresionado a Rubin como para abandonar la reunión con él. Tuvo razón: el director ejecutivo no quería felicitarlo personalmente. “Frank –le dijo-, usted y yo sabemos que el joven Kubrinik sabe tanto como usted sobre el negocio japonés y podría haber expuesto el caso con la misma precisión. Usted debió habérselo permitido, compartiendo los méritos. Esto habría beneficiado a Goldman Sachs”. El mensaje era claro: el equipo prima sobre los individuos. <br />
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Esta obsesión por lo colectivo, apunta Farrell, es engañosa. Como Rubin confesaría años después a Ellis, el objeto real no era compartir éxitos y aplausos hacia abajo, sino asegurar el control sobre los operadores desde arriba. <br />
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La burbuja hipotecaria, la proliferación de activos tóxicos, las maniobras con derivados y la crisis sistémica de 2007/9 demostraron que, para GS, lo que importaba no era la cultura de equipos, sino tener alfiles de GS, como Paulson en el Tesoro y Neel Kashkari en el programa de rescates por US$ 700.000 millones.</p>
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