<p>En Latinoamérica, África, Europa oriental, Asia oriental y meridional viven más de 4.000 millones de clientes potenciales, cuyos ingresos generan un mercado de tamaño sin precedentes para bienes y servicios. Cubrir esas necesidades –señala el analista indio-, requerirá producir y distribuir máquinas, equipos, servicios, bienes de uso final, etc.</p>
<p>En rigor, pocas empresas desarrollan las capacidades o el management necesarios para aprovechar su propio potencial. Por el contrario, persisten en concebir los “mercados emergentes” como si estuviesen separados de sus clientes o consumidores en las economías centrales. Por ende, muchas compañías no reorganizan aún sus operaciones para atender mercados realmente globalizados.</p>
<p>Por ejemplo, cierta EM de gran volumen crecía anualmente (2007) a razón de 9% en países en desarrollo, pero apenas 2% en los industriales. Al mismo tiempo, casi un tercio de ingresos y dos quintos de utilidades provenían de mercados emergentes. Los ejecutivos superiores, por supuesto, pretenden vender más en todo el mundo.</p>
<p>Pero su centro de gravedad continúa en Estados Unidos y Europa occidental, donde tienen domicilio tres cuartos de los activos y 88% de los ejecutivos relevantes. Habituados a vivir en esos contextos sociales, prefieren gente como ellos cuando se trata de ascensos. No extraña, pues, que vean esos mercados como totalmente distintos a los demás y, por tanto, carezcan de estructuras o estrategias para integrar unos y otros.</p>
<p>Entonces ¿cómo reorganizar las empresas para que cubran esas clientelas en apariencia tan diferentes? Prahalad sugiere “empezar con veinte países útiles como portales o accesos (“<em>gateways</em>”) a sus regiones circundantes”. Apoyándose en capital y recursos originados en ellos, las multinacionales podrán establecer sus propios centros de distribución (“hubs”), con marketing, plantas y logística necesarias para mantener presencia en cada región.</p>
<p>De ese modo, una organización podrá cubrir el planeta mediante unas veinte filiales básicas que conecten las estructuras de producción, logística, gestión, investigación y desarrollo. En vez de actuar como si la conducción central siguiese atada a su país de origen, se fomentarán semilleros de altos ejecutivos locales, tratándolos en pie de igualdad. Si bien ninguna EM se halla al presente replanteada de esa manera, hay motivos para suponer que –en un futuro- las compañías más exitosas adopten estructuras tipo portal de acceso/centro distribuidor (“<em>gateway-hub</em>”).</p>
<p>Los líderes de las EM están cansados de oír que, para ingresar a mercados en desarrollo, deben abandonar sus dominios originarios. Pero el mayor desafío no reside en poca familiaridad, sino en creciente complejidad. Por ejemplo, hay en mundo de más de 190 países, miles de lenguas (India sola contiene unas 300), cientos de religiones e innumerables hábitos de consumo. También hay vastas diferencias de oficios, salarios, costumbres y actitudes sociales.<br />
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<p>En la actualidad, la mayoría de compañías intenta globalizarse por dos caminos: centralizar o descentralizar. El segundo grupo suele configurarse con una casa central, cuatro o cinco filiales regionales (por lo común, en Norteamérica, Latinoamérica, Europa occidental, Levante, Asia oriental/meridional), con managers locales o de país. Su ámbito de decisiones comprende marketing, ventas, relaciones con gobiernos y administración. A menudo, los gerentes de país adaptan productos o servicios a las preferencias locales. Pero el modelo tiende a generar enormes burocracias y carteras innecesariamente complejas. Una firma de productos para consumo llegó a ofrecer más de cincuenta variantes en sopa de tomates, sólo para cubrir Europa. Además, aun sobreextendiéndose en algunos mercados, esas empresas se restringen demasiado en otros y abarcan sólo los estratos más prósperos.</p>
<p>Otras EM (empresas mundiales) centralizan, pero también esto es problemático. Por ejemplo, África sola contiene más de cincuenta países. Si una gran organización remota trata de operarlos todos con la misma matriz, en lugar de atender necesidades locales específicas, perderá incontables oportunidades.</p>
<p>La estructura portal de acceso/centro distribuidor (“<em>gateway-hub</em>”) parece una tercera opción válida. A juicio del autor, “un híbrido que reduce brecha entre integración global y respuestas locales. Los managers basados en organizaciones modulares en países seleccionados como puntos de acceso disponen de bases naturales desde donde lanzar cabezas de puente a mercados vecinos.</p>
<p>No es difícil detectar cuáles serán portales adecuados. El Fondo Monetario Internacional, a fines de 2007, clasifica como desarrollados (o industriales) 31 países. Pero apenas diez de ellos representan 90% de la actividad económica y 70% de la población en el bloque. Son EE.UU., Japón, Alemania, Francia, Gran Bretaña, Italia, España, Canadá, Australia y Holanda.</p>
<p>Paralelamente, diez países en desarrollo (China, India, Brasil, Rusia, México, Surcorea, Indonesia, Turquía, Sudáfrica, Tailandia) reúnen 3.100 millones de habitantes. Vale decir, 70% de población y 80% del PB grupal. El bloque comparte rasgos que lo hacen clave para las regiones circundantes, donde pueden producir bienes o servicios capaces de competir con Occidente.</p>
<p>En conjunto, esos veinte países representan 80% del PB mundial y 70% de los 6.600 millones que pueblan la tierra. Cualquier EM podría expandir operaciones instalando “<em>hubs</em>” en ellos para cubrir cadenas de proveedores, desarrollar o lanzar productos y servicios, hacer marketing o hasta encarar fusiones y adquisiciones.</p>
<p>En síntesis, este esquema permitirá que una EM alcance clientes la pirámide social de todos los países adonde llegue. Ademán, el modelo <em>gateway-hub</em> puede reducir hasta 20% en costos de transacción. Si bien muchas compañías se establezcan en algunos de los veinte países enumerados, sus competidores acabarán imitándolas.</p>
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