Motivar a la gente es más que pagarle bien

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Bancos y otras entidades vienen recortando programas de incentivos pecuniarios. Pero pocas han apelado a otras formas de atraer o conservar talento, algo que debieran estar haciendo. Varios estudios, en efecto, han concluido que, para quienes ya tienen sueldos adecuados, ciertos estímulos no financieros funcionan mejor.

<p>Con frecuencia, las recompensas en dinero generan desbordes de energ&iacute;a a corto plazo, que suelen acarrear consecuencias tan da&ntilde;inas como involuntarias. En rigor, la crisis sist&eacute;mica de 2007/9, con su obsesi&oacute;n por podar costos o arbitrar entre desempe&ntilde;o de corto y largo plazo, brinda a los altos mandos una gran oportunidad de reevaluar la combinaci&oacute;n de est&iacute;mulos pecuniarios y de otros tipos.<br />
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Una reciente encuesta del McKinsey quarterly pone en evidencia ese hecho Los consultados subrayan tres motivaciones no remuneratorias (consideraci&oacute;n superior, asignaci&oacute;n de proyectos relevantes, labor en equipo) como incentivos tanto o m&aacute;s eficaces que las tres m&aacute;ximas motivaciones financieras. A saber, bonificaciones en efectivo, aumento del sueldo b&aacute;sico y opciones accionarias.<br />
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Las remuneraciones como est&iacute;mulo dominante est&aacute;n en cuesti&oacute;n debido a la baja de ingresos en el sector privado, la depresi&oacute;n burs&aacute;til, el escrutinio de reguladores y la resistencia de accionistas o la opini&oacute;n p&uacute;blica. Las entrevistas con gerentes de recursos humanos indican que muchas empresas han recortado remuneraciones 15% o m&aacute;s durante el a&ntilde;o pasado.<br />
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Por otra parte, la motivaci&oacute;n directa del personal merma en el mundo desarrollado, se&ntilde;alan esas mismas fuentes, precisamente cuando la actividad privada precisa ejecutivos deseosos de superar expectativas. Al mismo tiempo, las organizaciones deben retener talentos aun durante lapsos de despidos desmoralizantes. A menudo, los mejores son los primeros en irse, por lo cual una gesti&oacute;n de RR.HH s&oacute;lida es clave para incorporar reemplazantes lo antes posible.&nbsp;</p>

<p>No obstante, mientras 70% de bancos y empresas han reducido programas de recompensas durante 2009 o lo har&aacute;n este a&ntilde;o, relativamente pocos han ido m&aacute;s all&aacute; de la mera gesti&oacute;n de costos. Al respecto, dos tercios de ejecutivos sondeados citan ese aspecto como una de tres razonen de cambio, en tanto 27% se hicieron para elevar motivaci&oacute;n y apenas 9% para atraer personal de calidad. En lo geogr&aacute;fico, 45% de pa&iacute;ses en desarrollo citan los est&iacute;mulos individuales como raz&oacute;n clave para modificar esquemas. Ello contrasta con s&oacute;lo 19% en Estados Unidos y Europa occidental, puntos axiales de la crisis sist&eacute;mica.<br /><br /> &nbsp;Si bien, en general, el uso de incentivos pecuniarios cedi&oacute; en los &uacute;ltimos catorce meses, una cantidad de compa&ntilde;&iacute;as tambi&eacute;n recort&oacute; el empleo de est&iacute;mulos no financieros. Por otro lado, 13% de la muestra se&ntilde;ala que los jefes ya no elogian tanto a sus subordinados, 20% ve menos oportunidades de manejar equipos de trabajo y 26% se queja de que sus superiores le prestan menos atenci&oacute;n.<br /><br /> &iquest;Por qu&eacute; las organizaciones no apelan m&aacute;s a motivaciones no ligadas a costos, en momentos cuando escasea efectivo? Una raz&oacute;n podr&iacute;a ser que muchos cuadros jer&aacute;rquicos no cuestionan la sapiencia convencional y creen que lo que cuenta es el dinero. Por ende, insisten en las bonificaciones como est&iacute;mulo dominante.<br /> <br /> Otra causa probablemente sea que los incentivos no pecuniarios suelen requerir m&aacute;s tiempo y esfuerzos a los altos mandos. Un gerente de RR.HH brit&aacute;nico alude a un h&aacute;bito conexo: esconderse en la oficina, reflejando incertidumbres sobre la situaci&oacute;n y falta de ideas. Este d&eacute;ficit de interacci&oacute;n entre managers y sus equipos crea vac&iacute;os muy perjudiciales y deteriora la moral de la gente.<br /><br /> Los tres m&aacute;ximos incentivos no pecuniarios m&aacute;s frecuentes dan idea de d&oacute;nde deben enfocarse los ejecutivos superiores Por ejemplo, varios gerentes de RR.HH subrayan la importancia de retener talento. Con el retorno de rentabilidad en diversos pa&iacute;ses y sectores, McKinsey vislumbra s&iacute;ntomas de que vuelven las bonificaciones, aunque moderadas. Si bien son relevantes como recurso, empresas y bancos debieran aprender las lecciones de la crisis y replantearse con amplitud las motivaciones no financieras.</p>

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