Los últimos 100 días de mandato

<p><em>¿Qué decisiones tomaría yo con respecto al personal si tuviera que quedarme tres años más?<br />
</em>Todos los CEO conocen muy bien al personal de sus organizaciones, especialmente al del equipo de liderazgo. Siempre están tratando de mejorarlo y de introducir cambios. Nada es más fácil que hacer esos cambios — decisiones difíciles – que al final de un mandato, con la excusa de dejar al nuevo CEO en libertad de acción para formar su equipo. <br />
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<em>¿Qué me gustaría haber entendido mejor cuando comencé con este cargo?<br />
</em>Si el nuevo CEO viene de afuera de la compañía o del negocio, tendrá una perspectiva fresca. Esa es por lo general la idea de nombrar a alguien de afuera. Pero en esta situación, quien se va debería explicarle el negocio. Cuáles son los consejos más importantes y que nadie más sabe. Esos conocimientos casi nunca afloran en los programas de “integración” del nuevo CEO, que en la práctica son fundamentalmente ceremoniales. <br />
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<em>¿Cuál es mi plan para los últimos 100 días?<br />
</em>Contestar preguntas como las de arriba pueden ayudar al CEO saliente a fijar una lista de prioridades para sus últimos 100 días.</p>

<p>Los expertos contrastan los primeros 100 d&iacute;as de un CEO &ndash; que la literatura empresarial suele analizar minuciosamente &ndash; con los &uacute;ltimos 100, que son completamente ignorados. En un ensayo que titulan &ldquo;<em>The CEO&rsquo;s Last 100 Days</em>&rdquo; recomiendan a los CEO salientes que sigan trabajando y haciendo bien las cosas hasta el &uacute;ltimo d&iacute;a de su mandato. Eso dejar&aacute; a la compa&ntilde;&iacute;a en las mejores condiciones posibles y contribuir&aacute; a dejar un mejor legado a la compa&ntilde;&iacute;a. Ese legado, dicen los autores, no comienza a hacerse evidente hasta pasados los dos primeros a&ntilde;os de la partida del CEO, y es mucho m&aacute;s satisfactorio ser recordado por tomar decisiones duras, aunque impopulares, que resulten valiosas en el futuro que irse tomando medidas que a poco desaparecen. <br />
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Como en la mayor&iacute;a de los casos los CEO saben que se van, por lo menos tres o cuatro meses antes &ndash; entre el anuncio de la partida y la fecha fijada para la asunci&oacute;n del nuevo CEO mucha gente opta por dar un paso atr&aacute;s y evitar tomar grandes decisiones. Los autores dicen que si bien este instinto es entendible, es mucho mejor planear la salida. Cada individuo debe encontrar su estilo de transici&oacute;n seg&uacute;n su personalidad y la cultura de la organizaci&oacute;n. Sugieren, sin embargo, una serie de preguntas que la persona saliente deber&iacute;a hacerse a s&iacute; misma y las respuestas permiten crear una lista de medidas cruciales para completar los &uacute;ltimos d&iacute;as en una empresa.<br />
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<em>Si yo tuviera tres o m&aacute;s a&ntilde;os por delante, &iquest;har&iacute;a grandes cambios organizacionales? <br />
</em>Quien ha actuado de CEO sabe de las fortalezas y debilidades de la organizaci&oacute;n y de los cambios que hacen falta. Si no act&uacute;a ahora, podr&iacute;an pasar otros dos a&ntilde;os hasta que el Nuevo est&eacute; en condiciones de hacerlos. Esa demora podr&iacute;a resultarle cara a la compa&ntilde;&iacute;a.<br />
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