La tendencia comenzó, tímidamente, a finales de los ’90, con una serie de diseñadores de moda que comenzaron a ser contratados para supervisar la decoración de hoteles. Ralph Lauren, puso su toque en el Hotel Round Hill, en Jamaica; Mulberry aportó sus telas para Charlton House (cerca de Bath, Inglaterra). Hasta ahí, todo muy lógico. Después de todo, no hay tanta distancia entre vestir mujeres y vestir habitaciones. Pero el terreno resultó resbaladizo.
En años más recientes Versace levantó la apuesta uniéndose al Sunland Group, el grupo australiano de desarrollos inmobiliarios, para el diseño de un Palazzo Versace hotel/resort en la costa dorada de Australia; y la familia Ferragamo compró los hoteles Lungarno en Florencia. En realidad, la compañía Ferragamo los diseñó pero no les presta su marca. Si no hay marca no hay riesgo.
Pero el avance del mundo de la moda hacia la hotelería fina no paró allí. En febrero de este año Giorgio Armani anunció que se asociaba a una empresa de propiedades de Emiratos Árabes, EMAAR Properties PJSC, para diseñar y poner su sello a diez hoteles y cuatro resorts, o sea, centros vacacionales. En mayo Bulgari abrió en Milán su primer hotel cinco estrellas; luego vendrán más proyectos de hoteles y centros vacacionales.
Los viajes de lujo crecieron 130% entre 1990 y 1995, según Luxury Fever, un libro de Robert Frank, y el sector viajes de lujo se recuperó con mayor velocidad que cualquier otro sector de los productos de lujo después de septiembre 2001.
Paralelamente, aunque Bulgari registró un aumento de 5% en sus ingresos totales de 2003, la venta de relojes – uno de sus negocios centrales – bajó 10%. Tal vez sea un poco arriesgado decir que allí donde una vez alguien compraba un reloj ahora compra una excursión con safari incluido, pero hay cierta base para decir que gran parte del dinero que antes iba para lo primero ahora se destina a lo segundo.
“Los jóvenes adinerados de hoy están muy dispuestos a irse a cualquier parte por el fin de semana, una semana o quince días; y están dispuestos a gastar lo que haga falta para ir rápido, cuando quieren y de la manera que quieren. Así, la experiencia comienza desde el momento que salen de su casa. Les da lo mismo chartear un avión, un helicóptero, un yate o lo que sea.
Todas las marcas de lujo — sean casas de moda, joyerías, etc. – tienen su base de clientes subdividida en partes iguales entre jóvenes y viejos, pero ambos sectores están más interesados en “experimentar” el lujo que en comprarlo. Por eso la diversificación lateral hacia negocios que brindan experiencias, como hoteles y viajes.
En muchos sentidos, Bulgari es un caso piloto para el avance de la moda de lujo y las joyas hacia los hoteles. A diferencia de la mayoría de las demás marcas de la moda, su hotel es un emprendimiento conjunto (con Ritz-Carlton, la división cinco estrellas del grupo Marriot,). Pero en cuanto a reputación, es un producto que pertenece totalmente a Bulgari. La marca está encima de la entrada, en la toallas, en el jabón. Si los clientes no quedan satisfechos, será la marca Bulgari la que sufra, no Marriot.
Si se tiene en cuenta que la situación actual del mercado del lujo es todavía precaria y busca la gran redefinición para el futuro, es lógico suponer que los competidores de Bulgari van a observar con mucho interés el progreso de esta aventura.
Como ocurre con cualquier diversificación, la preocupación más importante es mantener la consistencia de la marca. Eso es algo sencillo cuando se va desde ropa a maquillaje, pues se puede usar el mismo packaging, el mismo lugar de venta, y el mismo personal. Pero es más complicado cuando se introducen las infinitas variables del negocio de la hotelería: desde las alfombras hasta la forma en que la recepción atiende el teléfono.
La sociedad Bulgari/Ritz-Carlton se estructuró de forma que Bulgari aporta el nombre, elige la ubicación, el arquitecto (Antonio Citterio Partners), la decoración (contemporánea, con variedad de maderas y mármoles), los servicios (centro de compras, spa, piscina cubierta) y restaurant. Ritz-Carlton se ocupa de la construcción y el manejo del hotel.
La tendencia comenzó, tímidamente, a finales de los ’90, con una serie de diseñadores de moda que comenzaron a ser contratados para supervisar la decoración de hoteles. Ralph Lauren, puso su toque en el Hotel Round Hill, en Jamaica; Mulberry aportó sus telas para Charlton House (cerca de Bath, Inglaterra). Hasta ahí, todo muy lógico. Después de todo, no hay tanta distancia entre vestir mujeres y vestir habitaciones. Pero el terreno resultó resbaladizo.
En años más recientes Versace levantó la apuesta uniéndose al Sunland Group, el grupo australiano de desarrollos inmobiliarios, para el diseño de un Palazzo Versace hotel/resort en la costa dorada de Australia; y la familia Ferragamo compró los hoteles Lungarno en Florencia. En realidad, la compañía Ferragamo los diseñó pero no les presta su marca. Si no hay marca no hay riesgo.
Pero el avance del mundo de la moda hacia la hotelería fina no paró allí. En febrero de este año Giorgio Armani anunció que se asociaba a una empresa de propiedades de Emiratos Árabes, EMAAR Properties PJSC, para diseñar y poner su sello a diez hoteles y cuatro resorts, o sea, centros vacacionales. En mayo Bulgari abrió en Milán su primer hotel cinco estrellas; luego vendrán más proyectos de hoteles y centros vacacionales.
Los viajes de lujo crecieron 130% entre 1990 y 1995, según Luxury Fever, un libro de Robert Frank, y el sector viajes de lujo se recuperó con mayor velocidad que cualquier otro sector de los productos de lujo después de septiembre 2001.
Paralelamente, aunque Bulgari registró un aumento de 5% en sus ingresos totales de 2003, la venta de relojes – uno de sus negocios centrales – bajó 10%. Tal vez sea un poco arriesgado decir que allí donde una vez alguien compraba un reloj ahora compra una excursión con safari incluido, pero hay cierta base para decir que gran parte del dinero que antes iba para lo primero ahora se destina a lo segundo.
“Los jóvenes adinerados de hoy están muy dispuestos a irse a cualquier parte por el fin de semana, una semana o quince días; y están dispuestos a gastar lo que haga falta para ir rápido, cuando quieren y de la manera que quieren. Así, la experiencia comienza desde el momento que salen de su casa. Les da lo mismo chartear un avión, un helicóptero, un yate o lo que sea.
Todas las marcas de lujo — sean casas de moda, joyerías, etc. – tienen su base de clientes subdividida en partes iguales entre jóvenes y viejos, pero ambos sectores están más interesados en “experimentar” el lujo que en comprarlo. Por eso la diversificación lateral hacia negocios que brindan experiencias, como hoteles y viajes.
En muchos sentidos, Bulgari es un caso piloto para el avance de la moda de lujo y las joyas hacia los hoteles. A diferencia de la mayoría de las demás marcas de la moda, su hotel es un emprendimiento conjunto (con Ritz-Carlton, la división cinco estrellas del grupo Marriot,). Pero en cuanto a reputación, es un producto que pertenece totalmente a Bulgari. La marca está encima de la entrada, en la toallas, en el jabón. Si los clientes no quedan satisfechos, será la marca Bulgari la que sufra, no Marriot.
Si se tiene en cuenta que la situación actual del mercado del lujo es todavía precaria y busca la gran redefinición para el futuro, es lógico suponer que los competidores de Bulgari van a observar con mucho interés el progreso de esta aventura.
Como ocurre con cualquier diversificación, la preocupación más importante es mantener la consistencia de la marca. Eso es algo sencillo cuando se va desde ropa a maquillaje, pues se puede usar el mismo packaging, el mismo lugar de venta, y el mismo personal. Pero es más complicado cuando se introducen las infinitas variables del negocio de la hotelería: desde las alfombras hasta la forma en que la recepción atiende el teléfono.
La sociedad Bulgari/Ritz-Carlton se estructuró de forma que Bulgari aporta el nombre, elige la ubicación, el arquitecto (Antonio Citterio Partners), la decoración (contemporánea, con variedad de maderas y mármoles), los servicios (centro de compras, spa, piscina cubierta) y restaurant. Ritz-Carlton se ocupa de la construcción y el manejo del hotel.
