Una reciente investigación del profesor de management de la Sobey School
of Business, Shripad Pendse, analiza formas alternativas a las tradicionales para
hacer una selección de personal dentro de la propia empresa. Según
su hipótesis, el método tradicional es de arriba-abajo, o sea que
es el máximo responsable de la empresa quien dictamina sobre el candidato.
Su propuesta es de abajo-arriba, lo cual significa desafiar a los candidatos a
que demuestren sus cualidades que consisten en iniciativa, creatividad y resultados
(ICR).
La tarea de seleccionar a un empleado para promocionarlo a puestos de más
responsabilidad es estresante y lleva tiempo, sobre todo cuando hay muchos candidatos.
Una decisión adecuada alienta al empleado y beneficia a la empresa durante
largo tiempo. Una decisión equivocada, en cambio, redunda en merma en
productividad y desánimo en ese empleado.
Pero las promociones mal hechas encierran otros peligros. Según datos
recabados por el estudio, muchos trabajadores se quejan de que tienen pocas
oportunidades para promocionar y de que nadie les explica qué requisitos
deben cumplir para ello.
Puede ocurrir, también, que la persona elegida para ascender a otro
puesto –que hacía muy bien su trabajo anterior — no cumpla en su nuevo
cargo con las expectativas que había despertado en el anterior.
El estudio también da unas pautas a los directivos para que puedan implementar
esta nueva propuesta (IRC) de selección de personal dentro de la empresa.
En primer lugar, el directivo que quiera implantar esta cultura debe tener el
respaldo inicial de los estamentos superiores dentro de la organización.
En todas las empresas no se podría aplicar este enfoque IRC. Evidentemente,
funcionará mejor en aquellas en las que impere una cultura que por un
lado anime a los empleados a mostrar iniciativa, y por otro a los directivos
a apoyar esas iniciativas. Si en la empresa no existe esta cultura, el “top
management” se verá obligado a hacer un esfuerzo extra para que
en primer lugar llegue a establecerse esta forma de funcionar.
Según Shripad, esta cultura se adquiere cuando los supervisores animan
a sus subordinados a mostrar la iniciativa en ciertos proyectos. Si esto no
es así, los estamentos superiores tendrán que advertir a esos
supervisores que, si no incentivan la iniciativa entre las personas que tienen
a su cargo, su propia promoción dentro de la empresa estará en
peligro.
Por el contrario, en aquellas empresas en las que haya muchos trabajadores
centrados en la innovación, se tendrán que proponer, afortunadamente,
retos mayores para alcanzar un ascenso.
Una reciente investigación del profesor de management de la Sobey School
of Business, Shripad Pendse, analiza formas alternativas a las tradicionales para
hacer una selección de personal dentro de la propia empresa. Según
su hipótesis, el método tradicional es de arriba-abajo, o sea que
es el máximo responsable de la empresa quien dictamina sobre el candidato.
Su propuesta es de abajo-arriba, lo cual significa desafiar a los candidatos a
que demuestren sus cualidades que consisten en iniciativa, creatividad y resultados
(ICR).
La tarea de seleccionar a un empleado para promocionarlo a puestos de más
responsabilidad es estresante y lleva tiempo, sobre todo cuando hay muchos candidatos.
Una decisión adecuada alienta al empleado y beneficia a la empresa durante
largo tiempo. Una decisión equivocada, en cambio, redunda en merma en
productividad y desánimo en ese empleado.
Pero las promociones mal hechas encierran otros peligros. Según datos
recabados por el estudio, muchos trabajadores se quejan de que tienen pocas
oportunidades para promocionar y de que nadie les explica qué requisitos
deben cumplir para ello.
Puede ocurrir, también, que la persona elegida para ascender a otro
puesto –que hacía muy bien su trabajo anterior — no cumpla en su nuevo
cargo con las expectativas que había despertado en el anterior.
El estudio también da unas pautas a los directivos para que puedan implementar
esta nueva propuesta (IRC) de selección de personal dentro de la empresa.
En primer lugar, el directivo que quiera implantar esta cultura debe tener el
respaldo inicial de los estamentos superiores dentro de la organización.
En todas las empresas no se podría aplicar este enfoque IRC. Evidentemente,
funcionará mejor en aquellas en las que impere una cultura que por un
lado anime a los empleados a mostrar iniciativa, y por otro a los directivos
a apoyar esas iniciativas. Si en la empresa no existe esta cultura, el “top
management” se verá obligado a hacer un esfuerzo extra para que
en primer lugar llegue a establecerse esta forma de funcionar.
Según Shripad, esta cultura se adquiere cuando los supervisores animan
a sus subordinados a mostrar la iniciativa en ciertos proyectos. Si esto no
es así, los estamentos superiores tendrán que advertir a esos
supervisores que, si no incentivan la iniciativa entre las personas que tienen
a su cargo, su propia promoción dentro de la empresa estará en
peligro.
Por el contrario, en aquellas empresas en las que haya muchos trabajadores
centrados en la innovación, se tendrán que proponer, afortunadamente,
retos mayores para alcanzar un ascenso.
