martes, 10 de diciembre de 2024

Competencias para el liderazgo, un recurso escaso

spot_img

Capacidad de diagnóstico, de adaptación, de proyecto y de acción. Protagonizar un proceso de cambio requiere de determinadas habilidades no siempre presentes en la organización. ¿Quién lidera? Y ¿En quiénes se apoya? Son interrogantes que, bien resueltos, aseguran la transformación del la organización.

<p><strong>Gestión del Cambio en proyectos <br />
</strong>JUAN ECHAGUE, <br />
PRAGMA CONSULTORES <br />
<br />
Podemos mirar la Gestión del Cambio en los proyectos a partir de sus semejanzas y diferencias con la Gestión de Riesgos. Ambos procesos parten de los objetivos del proyecto y de las acciones planeadas; actúan hoy anticipando lo que podría ocurrir mañana; y asumen que aunque todo esté listo para salir bien, muchas cosas pueden salir mal. Hasta aquí algunas semejanzas, veamos dos temas específicos de la Gestión del Cambio. <br />
<br />
Un primer tema es la forma en que agrega valor. La Gestión del Cambio suma cuando logra que el proyecto resulte una experiencia tan enriquecedora y energizante como puede serlo para la organización y las personas. <br />
<br />
Las herramientas para eso son: por un lado, la comunicación y la capacitación; y por el otro, la propuesta y la puesta en valor de iniciativas. Esta última puede realizarse tanto dentro del proyecto (por ejemplo, resolvamos el tema A para comunicar el resultado antes de la fecha B) como fuera de él (aseguremos que el proyecto Z se despliegue antes que el nuestro). <br />
<br />
El segundo punto es el foco de análisis y diagnóstico propio de la Gestión del Cambio en los proyectos: una gran dosis de pragmatismo para observar, escuchar y trabajar sobre la resistencia al cambio, buscando la manera de alinear las energías de la organización a los objetivos del proyecto. <br />
Así como la Gestión de Riesgos pone luz sobre los riesgos, la Gestión del Cambio lo hace sobre las resistencias al cambio: las hace visibles, las trae a escena para trabajar sobre ellas. En el día a día son los proyectos los que logran los cambios, y lo que dentro de ellos llamamos Gestión del Cambio es un proceso que, con modestia, podríamos denominar “Gestión de las Resistencias”. <br />
<br />
Para terminar, una última semejanza entre la Gestión del Cambio y la del Riesgo: cuándo fun¬cionan bien y el proyecto consigue sus objetivos, pocos se acuerdan de ellas. Esa es la forma de su éxito.</p>
<p><em>*Fundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (itba) ex- directivo de la organización Techint y del grupo Santander. Ingeniero industrial UBA) – posgrado ciencias de la dirección (Oxford) </em></p>

<p><strong>Estrategias de éxito <br /><br /></strong>De nuestra investigación surge también en los casos de implementaciones de cambios exitosos, la presencia de al menos cuatro etapas que con&#64257;guran modos frecuentes de aparición. <br /><br /><em><strong>Etapa 1 – Con&#64257;anza “ingenua”. </strong></em>No aparecen resistencias, hay buena aceptación, la información es la pertinente. Se ha incluido a los participantes que deben colaborar en el diagnóstico y en la plani&#64257;cación. Hay un diálogo realista. El espacio del líder visionario. <br /><br /><em><strong>Etapa 2 – Desesperanza con información. </strong></em>Se reconoce y se enfrenta la realidad. Los desafíos son evidentes pero se asume que los cambios requieren transformaciones personales, organizativas o tecnológicas no sencillas de resolver. Hay confusión y ciertas dudas. Se requiere dar la información pertinente, hacer los ajustes y mostrar compromiso con el proyecto. Es el momento crucial, la transición está en marcha. Puede durar más que el tiempo previsto en los planes. Es un tiempo psicológico más que un tiempo cronológico. Se demanda un líder transformacional. Se demanda un “líder transformacional”.<br /><br /><em><strong>Etapa 3 –Esperanza con información</strong></em>. Con&#64257;rmar y rea&#64257;rmar el proceso. Los cambios empiezan a notarse. No hay posibilidad de volver atrás. Los resultados de las mejoras deben ser compartidos, celebrados y reconocidos. Hay que crear con&#64257;anza y recoger credibilidad. Es el momento del líder emocional. <br /><br /><em><strong>Etapa 4 –Consolidación con con&#64257;anza</strong></em>. Mantener los logros, mejorarlos continuamente si es necesario. Reconocer y recompensar los resultados y los responsables. Identi&#64257;car oportunidades futuras. Aplicar lo aprendido en el proceso. Aparece el líder con foco en los resultados.</p><p>Independientemente de las &#64258;uctuaciones propias de la evolución, que se mani&#64257;estan en ciclos de expansión y depresión, nuestras organizaciones deben disponer de capacidades para enfrentar a los cambios. El liderazgo es escaso en la mayoría de las organizaciones. Hemos privilegiado la formación de administradores e ignorado la posibilidad de desarrollar líderes. La gestión del cambio requiere conocimientos tecnológicos y económicos en permanente evolución, pero la investigación de los casos de éxito de proyectos de cambio nos demuestra que los fracasos están ligados en un porcentaje superior al 70% en la ausencia de competencias de liderazgo, como las descriptas en el presente artículo. Es necesario generar oportunidades de desarrollo de “líderes de proyecto” que den respuesta efectiva a los desafíos planteados.</p>

<p><strong>Respuestas al cambio <br /><br /></strong>A lo largo de la puesta en marcha de un proyecto de cambio suelen aparecer voces que re&#64258;ejan el pensamiento general y que varían a medida que avanza la ejecución: <br />• <strong>Desconocimiento</strong>: “no sé que están hablando, ni lo que quieren hacer”. <br />• <strong>Negación</strong>: “no creo, acá nunca pasa nada”.<br />• <strong>Enojo</strong>: “si me hubieran consultado, esto no pasaría”.<br />• <strong>Con&#64258;icto</strong>: “así no anda, o lo arreglamos o dejemos lo de antes”.<br />• <strong>Resignación</strong>: “no nos gusta mucho, pero nos exigen usarlo”.<br />• <strong>Curiosidad</strong>: “cómo funciona esto”.<br />• <strong>Aceptación</strong>: “por &#64257;n funciona, ahora sí lo aplicamos”.</p><p>Todo cambio implica una resistencia. Pero, muchas veces, las urgencias de los implementadores o el per&#64257;l técnico de los líderes los lleva a sostener sus ideas sobre la base de enfoques lógicos pero carentes de la practicidad o del conocimiento de condiciones habituales difíciles de modi&#64257;car.</p><p>Así, frente a aquellos que insisten en negarse a comprender lo que le proponen los ejecutores suelen aparecer respuestas como: “esto es lo mejor, pues ustedes no entienden los bene&#64257;cios” lo que da inicio a discusiones o demoras en las implementaciones. Para resolverlo, lo inmediato suele ser generar más presión buscando apoyo superioro castigar a los resistentes. Ello deriva innecesariamente en climas adversos y poco propicios a asumir los riesgos y modi&#64257;caciones que todo proyecto de cambio conlleva. Estas consideraciones llevan a la necesidad de desarrollar previamente en los líderes, competencias intra e interpersonales con el objeto de prepararlos para la resistencia de una forma conveniente. Varias de ellas suelen ser muy convenientes: <br /><br />• <strong>Relacionarse</strong>: involucrar y comprometer a la gente en el cambio, haciéndola participar de la generación y la consulta sobre las mejoras. <br />• <strong>Responsabilizarse</strong>: Admitir y aceptar la responsabilidad por las decisiones y las acciones. <br />• <strong>Clari&#64257;car:</strong> brindar toda la información necesaria sobre los cambios a realizar, evitar áreas grises de responsabilidad, no crear expectativas imposibles de cumplir, explicar los bene&#64257;cios del cambio. <br />• <strong>Objetivar</strong>: usar información objetiva y clara para medir los avances. Compartir mediciones e indicadores. No sorprender. Guiar y relocalizar en función de los resultados. <br />• <strong>Escuchar</strong> y entender: preguntar y exponer los errores y las demoras propias. <br />• <strong>Estimular</strong> y reconocer: no desatender ni aislarse de lo cotidiano. Mostrar a la gente sus progresos y reconocerlos en forma natural. Proponer desafíos según las fortalezas de cada persona. Evitar acentuar sus debilidades.</p>

<p><strong>Viabilidad del cambio <br />
<br />
</strong>Cuando uno analiza en forma de investigaci&oacute;n la implementaci&oacute;n de una variedad de proyectos de cambio de estructura, de sistemas o de procesos, termina encontrando con cierto criterio reduccionista tres componentes cr&iacute;ticos para el &eacute;xito. <br />
&bull;<strong> Liderazgo para el cambio</strong>, del cual ya hemos explicado una parte de ello en el proceso de asignaci&oacute;n (LPC). <br />
&bull; <strong>Momento para el cambio</strong>, que se re&#64257;ere a la existencia de una masa cr&iacute;tica relevante (MCR) de creyentes o demandantes de las modi&#64257;caciones o demandas que dan origen al cambio propuesto. <br />
&bull; <strong>Tecnolog&iacute;a para el cambio</strong>, si se ha tenido en cuenta dentro del proyecto tiempo y recursos adecuados para disponer de la capacidad requerida aplicada (CRA) o sea el conocimiento y las habilidades de los nuevos ejecutores de los cambios.</p>
<p>Estos elementos pueden postularse en una ecuaci&oacute;n de viabilidad &ndash;expresada en una sencilla f&oacute;rmula que todo gerente puede tener en cuenta previamente o durante la marcha de un proyecto de cambio. <br />
VIABILIDAD = LPC + MCR + CRA <br />
Si uno quisiera aplicarla se preguntar&iacute;a: &iquest;disponemos del liderazgo necesa&not;rio para asegurar el &eacute;xito del proceso desde el diagn&oacute;stico de la necesidad de cambio hasta la ejecuci&oacute;n?, &iquest;es el momento de avanzar en los cambios, pues la gente que lo tiene que asumir en un n&uacute;mero adecuado sabe de qu&eacute; se trata o los demanda?, &iquest;hay personas y equipamiento adecuado para su efectiva implementaci&oacute;n? <br />
Obviamente que en pocas experiencias todas las respuestas son positivas, pero sus desv&iacute;os explican los riesgos previsibles as&iacute; como las razones efectivas del fracaso de los proyectos de cambio. <br />
<br />
Otra forma de analizar la viabilidad es indagar sobre el grado de adaptaci&oacute;n entre las creencias y la cultura existente en relaci&oacute;n a los nuevos h&aacute;bitos a crearse. En ese caso uno podr&iacute;a preguntarse si ella est&aacute; adaptada o no. El otro factor importante es el apoyo de la Direcci&oacute;n superior al cambio a implementar. Dado que todas las organizaciones act&uacute;an condicionadas en gran medida por el &ldquo;nivel de tolerancia del superior&rdquo;, conviene preguntarse como evaluaci&oacute;n previa si existe o no ese apoyo. Con esta informaci&oacute;n se puede construir una matriz de viabilidad que identi&#64257;que la situaci&oacute;n existente.</p>
<p>Cada cuadrante re&#64258;eja una estrategia de implementaci&oacute;n diferente. La m&aacute;s cr&iacute;tica suele ser la de la &ldquo;resistencia pol&iacute;tica&rdquo;. Ella encierra un camino muchas veces dif&iacute;cil y otras imposible que consiste en convencer a la Direcci&oacute;n Superior de la necesidad y las bondades del cambio. Los cuadrantes de &ldquo;resistencia pasiva&rdquo; y de &ldquo;preparar condiciones&rdquo; son los m&aacute;s demandantes de competencias de liderazgo, en especial de di&aacute;logo, generaci&oacute;n de visi&oacute;n compartida y de adaptaci&oacute;n. <br />
&nbsp;</p>

<p>Por Jos&eacute; Luis Roces&nbsp;*</p><p>S i hay alguna caracter&iacute;stica que identi&#64257;ca al mundo de los dirigentes de hoy, es el cambio. No hay otro elemento m&aacute;s frecuente, ni persistente en la actividad directiva que enfrentarse constantemente a cambios. Parad&oacute;jicamente nuestra formaci&oacute;n de base, en general nos ha familiarizado y preparado para actuar en situaciones previsibles con alto grado de certeza , en vez de las situaciones complejas e inciertas que son las habituales en el mundo de hoy. Esta brecha de formaci&oacute;n explica en cierta medida porqu&eacute; los procesos de cambio son extremadamente desordenados y ca&oacute;ticos, independientemente de donde ellos ocurran. El desaf&iacute;o de los cambios pone en evidencia la mayor facilidad de formar administradores que l&iacute;deres. Precisamente se observa en forma muy generalizada que tenemos una comprensi&oacute;n limitada del rol que deber&iacute;an desempe&ntilde;ar los directivos como l&iacute;deres para hacer el cambio e&#64257;caz dentro de un contexto determinado. Si estas di&#64257;cultades son evidentes en tiempos de crecimiento y cierta estabilidad, ellas se acent&uacute;an y se hacen cr&iacute;ticas en momentos de recesi&oacute;n y crisis. El liderazgo del cambio es un proceso central, del cual ninguna organizaci&oacute;n tanto empresaria, p&uacute;blica o social debe dejar de tener en cuenta.</p><p><strong>Las capacidades para el cambio <br /></strong><br />En todo proceso de cambio se pueden distinguir cuatro capacidades que los l&iacute;deres deben poseer conforme aparezcan las distintas fases de evoluci&oacute;n del mismo. <br />&bull; <strong>Capacidad de diagn&oacute;stico: </strong>fundamentada en la posibilidad de detectar problemas o desv&iacute;os a situaciones deseada. Ello requiere capacidad discriminatoria y discrecionalidad. <br />&bull; Capacidad de adaptaci&oacute;n: ello implica generar propuestas, proponer t&eacute;cnicas, generar alternativas. Lo que se requiere es que el l&iacute;der tenga capacidad de superaci&oacute;n y de creaci&oacute;n. <br />&bull; <strong>Capacidad de proyecto:</strong> Una vez identi&#64257;cada las posibles soluciones hay que dise&ntilde;ar la soluci&oacute;n y plani&#64257;car y organizar los recursos en torno de un proyecto que muestre e&#64257;cacia de logro y e&#64257;ciencia econ&oacute;mica. Ello demanda de los l&iacute;deres capacidad de organizaci&oacute;n y coordinaci&oacute;n. <br />&bull; <strong>Capacidad de ejecuci&oacute;n:</strong> El desarrollo de las actividades requiere habilidades t&eacute;cnicas y de negociaci&oacute;n para superar todos los con&#64258;ictos inherentes a modi&#64257;car una situaci&oacute;n existente. Los l&iacute;deres son enfrentados a sus competencias interpersonales de comunicaci&oacute;n e in&#64258;uencia y &#64257;nalmente su capacidad de control para asegurar que el proyecto siga el curso planeado, con los menores desv&iacute;os posibles.</p><p>En nuestra experiencia directiva pocas veces nos encontramos dentro de una organizaci&oacute;n con la suma de estas capacidades en forma disponible en el grupo de liderazgo de un proyecto. Si bien no existen di&#64257;cultades para acordar que estas son las capacidades requeridas, todo proyecto de cambio encierra una fase cr&iacute;tica por lo emocional que signi&#64257;ca encontrar y asignar el liderazgo a un proyecto determinado. Es aqu&iacute; donde la combinaci&oacute;n de profesionales externos e internos da origen a la decisi&oacute;n estrat&eacute;gica clave, que a mi juicio dar&aacute; viabilidad de &eacute;xito a un proyecto. Sensatez, realismo y autenticidad se requieren para enfrentar la primera decisi&oacute;n: &iquest;qui&eacute;n lidera y en qui&eacute;nes se apoya (interna o externamente) para reunir en el equipo de proyecto las capacidades necesarias?</p><p>&nbsp;</p>

Compartir:

spot_img
spot_img
spot_img
spot_img
spot_img

Noticias

CONTENIDO RELACIONADO