Cómo organizarse para las nuevas realidades

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Tres investigadores de Accenture — Stéphane Girod, Michael V. Peterson y Joshua B. Bellin – presentan los casos de dos exitosas multinacionales en mercados emergentes para mostrar cómo ejecutan sus estrategias globales en los mercados actuales.

<p>Las grandes empresas que operan en muchos pa&iacute;ses se preguntan en estos momentos dif&iacute;ciles <br />
si est&aacute;n bien organizadas como para ejecutar su estrategia en diferentes geograf&iacute;as. Se preguntan, tambi&eacute;n, si tienen la combinaci&oacute;n correcta de actitud local, regional y global. Estas son algunas de las preguntas m&aacute;s dif&iacute;ciles que se hacen los ejecutivos para hacer frente a las nuevas realidades de hacer negocios en un mundo multipolar.</p>
<p>En el pasado, la receta para una multinacional era simple: crecer a partir de una base s&oacute;lida en el pa&iacute;s de origen y luego replicar reglas y procesos en otras &aacute;reas. Adaptarse a las condiciones locales pero resolver conflictos a favor de la cultura de origen. Reducir la complejidad manteniendo un equipo de liderazgo relativamente homog&eacute;neo.</p>
<p>Pero m&aacute;s recientemente, cambi&oacute; el campo de juego. Multinacionales de mercados desarrollados se encuentran compitiendo con econom&iacute;as emergentes. En muchas industrias, la competencia es ahora verdaderamente global. Multinacionales de mercados emergentes en energ&iacute;a, tecnolog&iacute;a o automotores han ganado importante presencia en las econom&iacute;as desarrolladas. Multinacionales establecidas luchan contra &aacute;giles competidores de pa&iacute;ses emergentes.</p>
<p>&iquest;C&oacute;mo crear, entonces, la combinaci&oacute;n adecuada de coordinaci&oacute;n global y respuesta local? En busca de respuestas a preguntas como &eacute;sta, los investigadores del <em>Institute for High Performance </em>de Accenture emprendieron una investigaci&oacute;n sobre las pr&aacute;cticas adoptadas por multinacionales de mercados emergentes, pregunt&aacute;ndose si ellas, en efecto, han descubierto una f&oacute;rmula organizacional verdaderamente diferente para la nueva econom&iacute;a global.</p>
<p>En este art&iacute;culo, informan sobre los descubrimientos hechos a partir de entrevistas con los altos ejecutivos de dos compa&ntilde;&iacute;as. Lo que descubren sugiere que podr&iacute;a haber un nuevo m&eacute;todo para abordar la organizaci&oacute;n global, uno en el cual las multinacionales de mercados emergentes tienen varias cosas que ense&ntilde;arle a todas las empresas globales.</p>
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<p><strong>La nueva ola</strong></p><p>En el coraz&oacute;n de la investigaci&oacute;n est&aacute;n los equipos de liderazgo de dos compa&ntilde;&iacute;as consideradas como ejemplares de una nueva ola de multinacionales de mercados emergentes. Una es una compa&ntilde;&iacute;a de energ&iacute;a y qu&iacute;micos que se expandi&oacute; mediante una estrategia enfocada hacia servicios de valor agregado y diversificaci&oacute;n internacional. (Por pedido de ambas empresas, los investigadores cambiaron no las mencionan con su nombre verdadero).</p><p>A pesar de diferencias en industria y estrategia, ambas buscan mantener flexibilidad y agilidad aunque crezcan en ingresos, diversidad de productos y complejidad organizacional. La sabidur&iacute;a convencional la siguen hasta cierto punto. Por ejemplo, mientras ampl&iacute;an su alcance a nuevos y distantes lugares, introducen estandarizaci&oacute;n en forma de procesos de negocios, tecnolog&iacute;as, estructura organizacional y m&eacute;tricas. Pero, a diferencia de la sabidur&iacute;a convencional, ponen como prioridades el compromiso de los empleados, las redes de colaboraci&oacute;n y los lazos personales.</p><p><strong>EnerCo: Aprovechar el poder de la gente</strong></p><p>EnerCo fue fundada como la petrolera nacional de un pa&iacute;s emergente hace casi 60 a&ntilde;os pero luego fue privatizada. M&aacute;s recientemente busc&oacute; aprovechar su tecnolog&iacute;a propietaria expendi&eacute;ndose internacionalmente; el m&eacute;todo que eligi&oacute; fue el de los emprendimientos conjuntos. La compa&ntilde;&iacute;a tambi&eacute;n desarroll&oacute; un fuerte negocio de productos qu&iacute;micos. Mientras tanto, sus unidades de negocios de petr&oacute;leo, gas y qu&iacute;micos buscaron sus propias oportunidades. <br />Elementos vitales en la historia de crecimiento e innovaci&oacute;n de esta compa&ntilde;&iacute;a son el esfuerzo de su gente y el agresivo liderazgo orientado al largo plazo. Mucho orgullo se siente por el esp&iacute;ritu hacedor de la gente, el optimismo, competencia t&eacute;cnica, ingenio y decisi&oacute;n heredados de los pioneros del pa&iacute;s.</p><p>A pesar del tama&ntilde;o de la compa&ntilde;&iacute;a, el esp&iacute;ritu del emprendedor se encuentra en todas partes de la organizaci&oacute;n. Un sentimiento que parece decir &ldquo;podemos hacer lo que sea&rdquo;. <br />Los ejecutivos creen que esta actitud de un gran punto de venta para posibles socios, porque EnerCo no duda en enviar a sus nacionales al extranjero para que se familiaricen con operaciones que no se conocen en el pa&iacute;s. Sin embargo, recalcan que esa gente debe cultivar el mismo esp&iacute;ritu en el extranjero, no imponerlo que aprenden mediante directivas centralizadas.</p>

<p><strong>Inspirar confianza</strong></p><p>A nivel de liderazgo, la compa&ntilde;&iacute;a se ha granjeado la confianza de una cantidad de gobiernos y socios locales que es esencial para el &eacute;xito empresarial en un pa&iacute;s extranjero. EnerCo, adem&aacute;s, est&aacute; dispuesta a ir adonde otros son renuentes a invertir, e incluso a negociar con sus socios en la cancha de ellos. &ldquo;Estamos dispuestos a invertir donde el riesgo es muy alto,&rdquo; explic&oacute; un ejecutivo. &ldquo;Lugares como Mozambique, Ir&aacute;n, Nigeria y Papua, Nueva Guinea.&rdquo;</p><p>Los ejecutivos reconocen que su enfoque en la gente y en el liderazgo &ndash; los llamados elementos &ldquo;blandos&rdquo; de un modelo global &ndash; pueden ser esenciales, pero saben que no es suficiente. Esa sensaci&oacute;n de &ldquo;podemos hacer lo que sea&rdquo;, si bien admirable, debe estar respaldada por procesos estandarizados y m&aacute;s repetibles.</p><p><strong>CommCo: La soluci&oacute;n arm&oacute;nica</strong></p><p>CommCo es una empresa de telecomunicaciones de mercado emergente que, hasta hace muy poco, goz&oacute; de monopolio local y ofrec&iacute;a principalmente servicios de voz en su mercado interno. Despu&eacute;s de ser privatizada y perder su monopolio, se diversific&oacute; en servicios con valor agregado como datos y lanz&oacute; una serie de adquisiciones que expandieron de manera notable su capacidad para llegar y atender a grandes clientes empresariales. Hoy, la compa&ntilde;&iacute;a opera m&uacute;ltiples centros de datos en Europa Asia y Estados Unidos. M&aacute;s de 50% de sus ventas proviene de operaciones en el extranjero.</p><p>CommCo, como EnerCo, atribuye su &eacute;xito en crecimiento internacional a las fortalezas de su liderazgo y su gente. Por ejemplo, los ejecutivos entrevistados subrayaron la importancia de tener l&iacute;deres que mantienen una presencia visible en cada uno de los diversos mercados geogr&aacute;ficos de la compa&ntilde;&iacute;a.</p>

<p>Tres principios gu&iacute;an el enfoque adoptado por los l&iacute;deres de CommCo frente al modelo operativo global: &eacute;nfasis en armonizaci&oacute;n por sobre estandarizaci&oacute;n; importancia de un equipo de liderazgo distribuido geogr&aacute;ficamente y administraci&oacute;n &ldquo;global-local&rdquo; de talento.</p><p>Armonizaci&oacute;n consiste en un conjunto de reglas simples sobre qu&eacute; deber&iacute;a ser local, qu&eacute; deber&iacute;a ser regional y qu&eacute; global en el modelo operativo. Los ejecutivos insisten en que la armonizaci&oacute;n les brinda los beneficios de la estandarizaci&oacute;n sin p&eacute;rdida de flexibilidad.</p><p>O sea, un peque&ntilde;o n&uacute;mero de reglas ayuda a determinar qu&eacute; procesos, tecnolog&iacute;as y mediciones deber&iacute;an estandarizarse para todas las geograf&iacute;as y cu&aacute;les se deber&iacute;a permitir que variaran localmente. Armonizaci&oacute;n no necesariamente significa que los est&aacute;ndares est&aacute;n basados en las pr&aacute;cticas del pa&iacute;s de origen. Es posible (y hasta tal vez probable) que los mejores procesos, tecnolog&iacute;as y m&eacute;tricas surjan de la red de operaciones nacionales y extranjeras.</p><p>La segunda clave del &eacute;xito internacional de CommCo es su liderazgo distribuido. No hay casa central en sentido estricto. L&iacute;deres de alto perfil colaboran desde diferentes lugares del mundo. Un ejecutivo explic&oacute; que las 50 personas m&aacute;s encumbradas de la compa&ntilde;&iacute;a est&aacute;n distribuidas en 12 ciudades del mundo. Y menos de la tercera parte son del pa&iacute;s de origen. El objetivo de esta estructura es que est&eacute;n lo m&aacute;s cerca posible de los clientes y mercados.</p><p>Pero la naturaleza dispersa del equipo gerencial no hace perder velocidad a la compa&ntilde;&iacute;a. Las decisiones son r&aacute;pidas. Todos se re&uacute;nen con 10 minutos de anticipaci&oacute;n, casi siempre por tel&eacute;fono.</p><p>La &uacute;ltima cualidad distintiva de este modelo operativo es su filosof&iacute;a sobre administraci&oacute;n del talento. En toda la compa&ntilde;&iacute;a se otorga mucha importancia a los valores &eacute;ticos y al compromiso de los empleados. La funci&oacute;n recursos humanos (un servicio que comparten) ha ideado un procedo de inducci&oacute;n y un programa global para capacitar a los empleados a que mejoren sus habilidades para trabajar en equipos f&iacute;sicos y virtuales.</p><p><br />&nbsp;</p>

<p><strong>Control versus flexibilidad</strong></p><p>Varias reflexiones se extraen de las experiencias de estas dos compa&ntilde;&iacute;as.</p><p>En primer lugar, estos estudios de caso demuestran que las multinacionales de mercados emergentes pueden crecer con &eacute;xito poniendo el &eacute;nfasis n los elementos blandos de un modelo operativo global &ndash; liderazgo y empleados. Un liderazgo fuerte y visible y una fuerza laboral con esp&iacute;ritu emprendedor dieron muy buenos resultados a CommCo y EnerCo en su pa&iacute;s pero adem&aacute;s le dieron una ventaja en la adaptaci&oacute;n a las condiciones particulares y caracter&iacute;sticas de los clientes que a menudo se encuentran en mercados emergentes.</p><p>Incluso cuando se expandieron hacia mercados desarrollados, los ejecutivos hacen lo posible por no ahogar aquello que llev&oacute; al &eacute;xito de la compa&ntilde;&iacute;a.</p><p>Mirando a futuro, los altos ejecutivos de ambas organizaciones reconocen que los elementos &ldquo;duros de sus respectivos modelos deben tenerse m&aacute;s en cuenta para aprovechar mejor a su escala global, que abarca mercados maduros y mercados emergentes. Los elementos duros del modelo &ndash; estructura, a procesos, tecnolog&iacute;a y m&eacute;tricas &ndash; deber&iacute;an en &uacute;ltima instancia verse como sosteniendo los blandos que son fundamentales para la eficacia del modelo operativo.</p>

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