Con la sola excepción de las organizaciones dedicadas a la enseñanza, las empresas no se hicieron para educar a la gente.
¿Por qué razón las empresas exitosas, no importa cuáles sean su tamaño o su mercado, y ya sea consciente o inconscientemente, han tenido que incorporar a su gestión acciones de aprendizaje?
A veces recurro a un pequeño truco cuando me consulta alguna empresa que nunca encaró acciones formales de capacitación, pero que siente que debe hacerlo. Les pido que me muestren qué hacen y en algún momento del paseo en el que me muestran su actividad, pregunto: “¿Qué hace toda esta gente?”, refiriéndome al personal que está trabajando. Generalmente me contestan “¡Están trabajando!”. Entonces digo “¿Y cómo aprendieron a hacerlo?”. Casi siempre dicen: “¡Bueno, se lo enseñamos nosotros!”.
En ese momento cierro el truco diciendo: “Entonces ustedes hace mucho que hacen acciones de capacitación. Tal vez no habrán sido estructuradas, tal vez técnicamente hayan sido imperfectas, tal vez hayan sido incompletas; pero si aquí hay personas que alguna vez no sabían hacer lo que ahora están haciendo, ¡ha habido una acción educativa, ha habido capacitación!”.
Es muy fácil confundir la capacitación con los cursos. Es algo más amplio y mucho más al alcance de cualquier organización de lo que muchos creen, simplemente porque aprender a hacer bien lo que hay que hacer no es un lujo, es una parte fundamental del negocio. ¡De cualquier negocio!
Si usted está a cargo de una empresa o de un proyecto, tiene que preguntarse: ¿están las personas que harán las cosas que el proyecto requiere en condiciones de hacer bien lo que necesito que hagan?
Defina usted qué es lo que necesita que las personas hagan y deje en manos de los capacitadores resolver qué es lo que deben aprender y cómo lo aprenderán. Para ello será suficiente que se pueda poner en claro qué es lo que deberán hacer que no saben hacer o no hacen suficientemente bien. El resto es un problema técnico.
Lo importante es que en su cabeza quede armado el siguiente cuadro:
Utilicemos el cuadro a manera de una guía:
• La situación actual
Es el punto de partida. Haga una descripción de la situación actual que contenga las razones del cambio.
Esta descripción debe contener indicadores que señalen con la mayor objetividad posible las características de esta situación.
Deberá identificar qué es lo satisfactorio que debe conservarse y los elementos de insatisfacción o los objetivos que justifican un cambio.
• Cosas que deben persistir
No todo deberá ser modificado; lo que tenemos es la base para construir la situación deseada.
• La situación deseada
Debe quedar lo más clara posible una descripción de lo que se quiere lograr, por qué y para qué se busca esta situación.
En el caso de haber insatisfacciones observables, debería describirse cuál sería el nivel de desempeño que haría aceptable lo que hoy es insatisfactorio.
• Tareas diferentes
Si la gente continuase haciendo lo que actualmente está haciendo, después de un tiempo se estaría más o menos en el mismo lugar.
Si se espera alcanzar una situación distinta, es porque se hará algo distinto.
A esto distinto lo llamamos “Tareas diferentes”. Es lo que se hará para lograr llegar a la situación deseada.
• ¿Quiénes?v
En un proyecto, no todos los involucrados harán exactamente lo mismo. Es importante definir quiénes son los involucrados.
Con cierta frecuencia entrenamos para hacer algo, pero olvidamos entrenar a quienes deben supervisar esa nueva tarea.
•
Es frecuente la necesidad de que algunos aprendan algo antes que otros por alguna razón. No debemos capacitar ni demasiado temprano, ni después de que deban comenzar la nueva tarea.
• ¿Saben?
¡Aquí llegamos al punto clave!
Ahora sí, deje que los expertos en capacitación encuentren la manera de llegar a esta condición.
Recuerde que la capacitación no le asegurará que la persona haga algo, sólo le asegurará que esté en condiciones de hacerlo. Pero también recuerde que nadie podrá hacer bien aquello que no sabe hacer.
Revise con cuidado si hay razones para que una persona que sabe hacer algo que usted necesita que haga, estaría igualmente impedida de hacerlo por otras razones. En ese caso, remueva esas trabas, y si no puede hacerlo, pregúntese si su proyecto es viable. Pero no haga nada para que las personas aprendan a hacer algo que luego no podrán hacer. Sólo conseguirá desmotivarlas.
Si por el contrario, puede crear las condiciones para que las personas hagan bien algo útil que no están haciendo y están capacitadas para hacer, se encontrará con algo tan valioso como colaboradores dispuestos a acompañarlo en sus proyectos.
Por Oscar Juan Blake
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Especialista en temas de capacitación. Consultor de empresas.
Ex Gerente de Capacitación de Xerox Argentina.
Autor de varios libros de la especialidad.
Ex Director del Programa de Desarrollo Profesional en Capacitación de la
Asociación de Capacitación y Desarrollo de la Argentina.
Con la sola excepción de las organizaciones dedicadas a la enseñanza, las empresas no se hicieron para educar a la gente.
¿Por qué razón las empresas exitosas, no importa cuáles sean su tamaño o su mercado, y ya sea consciente o inconscientemente, han tenido que incorporar a su gestión acciones de aprendizaje?
A veces recurro a un pequeño truco cuando me consulta alguna empresa que nunca encaró acciones formales de capacitación, pero que siente que debe hacerlo. Les pido que me muestren qué hacen y en algún momento del paseo en el que me muestran su actividad, pregunto: “¿Qué hace toda esta gente?”, refiriéndome al personal que está trabajando. Generalmente me contestan “¡Están trabajando!”. Entonces digo “¿Y cómo aprendieron a hacerlo?”. Casi siempre dicen: “¡Bueno, se lo enseñamos nosotros!”.
En ese momento cierro el truco diciendo: “Entonces ustedes hace mucho que hacen acciones de capacitación. Tal vez no habrán sido estructuradas, tal vez técnicamente hayan sido imperfectas, tal vez hayan sido incompletas; pero si aquí hay personas que alguna vez no sabían hacer lo que ahora están haciendo, ¡ha habido una acción educativa, ha habido capacitación!”.
Es muy fácil confundir la capacitación con los cursos. Es algo más amplio y mucho más al alcance de cualquier organización de lo que muchos creen, simplemente porque aprender a hacer bien lo que hay que hacer no es un lujo, es una parte fundamental del negocio. ¡De cualquier negocio!
Si usted está a cargo de una empresa o de un proyecto, tiene que preguntarse: ¿están las personas que harán las cosas que el proyecto requiere en condiciones de hacer bien lo que necesito que hagan?
Defina usted qué es lo que necesita que las personas hagan y deje en manos de los capacitadores resolver qué es lo que deben aprender y cómo lo aprenderán. Para ello será suficiente que se pueda poner en claro qué es lo que deberán hacer que no saben hacer o no hacen suficientemente bien. El resto es un problema técnico.
Lo importante es que en su cabeza quede armado el siguiente cuadro:
Utilicemos el cuadro a manera de una guía:
• La situación actual
Es el punto de partida. Haga una descripción de la situación actual que contenga las razones del cambio.
Esta descripción debe contener indicadores que señalen con la mayor objetividad posible las características de esta situación.
Deberá identificar qué es lo satisfactorio que debe conservarse y los elementos de insatisfacción o los objetivos que justifican un cambio.
• Cosas que deben persistir
No todo deberá ser modificado; lo que tenemos es la base para construir la situación deseada.
• La situación deseada
Debe quedar lo más clara posible una descripción de lo que se quiere lograr, por qué y para qué se busca esta situación.
En el caso de haber insatisfacciones observables, debería describirse cuál sería el nivel de desempeño que haría aceptable lo que hoy es insatisfactorio.
• Tareas diferentes
Si la gente continuase haciendo lo que actualmente está haciendo, después de un tiempo se estaría más o menos en el mismo lugar.
Si se espera alcanzar una situación distinta, es porque se hará algo distinto.
A esto distinto lo llamamos “Tareas diferentes”. Es lo que se hará para lograr llegar a la situación deseada.
• ¿Quiénes?v
En un proyecto, no todos los involucrados harán exactamente lo mismo. Es importante definir quiénes son los involucrados.
Con cierta frecuencia entrenamos para hacer algo, pero olvidamos entrenar a quienes deben supervisar esa nueva tarea.
•
Es frecuente la necesidad de que algunos aprendan algo antes que otros por alguna razón. No debemos capacitar ni demasiado temprano, ni después de que deban comenzar la nueva tarea.
• ¿Saben?
¡Aquí llegamos al punto clave!
Ahora sí, deje que los expertos en capacitación encuentren la manera de llegar a esta condición.
Recuerde que la capacitación no le asegurará que la persona haga algo, sólo le asegurará que esté en condiciones de hacerlo. Pero también recuerde que nadie podrá hacer bien aquello que no sabe hacer.
Revise con cuidado si hay razones para que una persona que sabe hacer algo que usted necesita que haga, estaría igualmente impedida de hacerlo por otras razones. En ese caso, remueva esas trabas, y si no puede hacerlo, pregúntese si su proyecto es viable. Pero no haga nada para que las personas aprendan a hacer algo que luego no podrán hacer. Sólo conseguirá desmotivarlas.
Si por el contrario, puede crear las condiciones para que las personas hagan bien algo útil que no están haciendo y están capacitadas para hacer, se encontrará con algo tan valioso como colaboradores dispuestos a acompañarlo en sus proyectos.
Por Oscar Juan Blake
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Especialista en temas de capacitación. Consultor de empresas.
Ex Gerente de Capacitación de Xerox Argentina.
Autor de varios libros de la especialidad.
Ex Director del Programa de Desarrollo Profesional en Capacitación de la
Asociación de Capacitación y Desarrollo de la Argentina.
