Ante la necesidad de cambiar por la crisis

En un contexto de constante cambio, dinamismo y volatilidad, las organizaciones deben efectuar un cambio de modelo mental (mindset) acelerando sus acciones y poniendo a prueba su capacidad de atravesar la incertidumbre.

En función de los resultados que el impacto del COVID-19 muestra, cabe destacar un conjunto específico de capacidades mínimas que las empresas deben desarrollar, gestionar y robustecer con el objetivo de aprovechar la crisis e identificar oportunidades para reinventarse.

Si bien es cierto que estas capacidades no garantizan el éxito (no existen recetas mágicas en contextos tradicionales, menos en entornos de pandemia), son fundamentales para potenciar esfuerzos y alinear a los equipos de trabajo hacia un objetivo común: atravesar este “cisne negro” minimizando las consecuencias para los colaboradores (y sus familias), accionistas y cualquier stakeholder impactado.

A continuación, se describen las 8 capacidades mínimas que una organización debe desarrollar para gestionar en este contexto de crisis. Cabe aclarar que estas capacidades deben atravesar un proceso de maduración acelerado, a los efectos de lograr un nivel de alistamiento asertivo, más en una coyuntura en donde la incertidumbre y las reglas de juego cambian aceleradamente.

Gestionar la complejidad: significa buscar, delinear y definir las soluciones apropiadas para atacar problemáticas clave y aprovechar oportunidades, tomando decisiones en contextos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VICA). Esto implica:
Observar indicadores de cambio, delineando un sentido de urgencia inicial y estableciendo una coalición guía que “compre” la relevancia de la transformación (sea para proyectos estratégicos como la implementación de tecnología disruptiva, o crítico para la supervivencia, como la implantación de canales alternativos para sostener las ventas). Asegurar la adopción es una tarea compleja, dado que primero hay que definir OKRs (Objectives and Key Results, por sus siglas en inglés) e indicadores clave de gestión alineados a ellos.
Construir equipos diversos, multidisciplinarios e inclusivos será clave en un contexto en donde lo que se necesita es sincronizar y sinergizar los esfuerzos: la integración de múltiples perfiles que combinen habilidades blandas (liderazgo, gestión, comunicación, motivación, etc.) y duras (pericia técnica, conocimientos específicos, etc.) será crítica, más cuando la gestión hoy requiere de un cambio de modelo mental que privilegie asumir desafíos con visión prospectiva, tomando recaudos y gestionando el riesgo en forma dinámica. Esto adquiere mayor impacto cuando se observa que un estudio de Harvard, menos del 33% de los líderes expresa confianza en su habilidad para gestionar la complejidad.
Esto permitirá que las organizaciones puedan trazar mapas de vinculación de variables que permitan a la estructura, la cultura, la tecnología, los procesos y las personas dialogar.
Gestionar la tecnología como parte del negocio: muchas organizaciones, hoy dependen de la tecnología para poder subsistir. Este componente se ha transformado en el actor clave de la transformación, generando eficiencia, ahorro de costos, aprovechamiento de recursos y mitigación de riesgos:
Gestionar la TI como activo clave implica alinear todas las acciones de creación de valor con la estrategia de tecnología, empalmando la agenda del CIO, CISO y CDO y orientándola ágilmente hacia el modo apropiado (crecimiento, cuidado / retención).
Si bien actualmente se están tomando decisiones con cada vez más cuidado, contemplando el corto plazo como el día después, es necesario redoblar el esfuerzo interno para reposicionar los proyectos que impliquen la implementación de tecnología como motor para catalizar la transformación. Alinear la estrategia de negocios con la estrategia de tecnología, ya no es una opción, sino una obligación, más en industrias en donde la tecnología no sólo brinda soporte al negocio, sino que “ES” el negocio. Desarrollar una mirada “outside-in” en este sentido, haciendo benchmarking global es siempre una buena alternativa.
En este sentido, las iniciativas de transformación digital que tengan impacto en procesos de back, middle y front office (cualquiera sea la función) deberán encararse a partir de un proceso que permita generar impacto y valor, tanto en el colaborador (cliente interno) como en quien consume directamente la propuesta de valor en cuestión (cliente externo).
Actuar estratégicamente: hoy, más que nunca, el concepto de estrategia está mutando increíblemente; tal es así que la resiliencia se ha transformado en condición necesaria pero no suficiente. Entender la nueva dinámica del mercado y la presión de los competidores implica saber anticipar cambios, asumiendo riesgos con la impronta de que “parálisis por análisis” puede condicionar (y hasta determinar) la pérdida del mercado.

Identificar y evaluar oportunidades en este contexto será una obligación más que un desafío. Reconfigurar las reglas de negocio para decidir con perspectivas de sostenerse competitivo es un tópico que no resistirá sin ser tratado en un Directorio.

La clave radicará en resetear el modelo operativo vigente y comenzar a focalizar la acción en prioridades críticas y relevantes para la organización. Redefinir la dinámica de trabajo de los líderes será fundamental, no solamente entre ellos, sino reestableciendo la confianza con los diversos equipos de trabajo.

Esto implica que la comunicación y bajada de la estrategia desde arriba hacia abajo deberá contemplar drivers clave tales como: propósito, resultados esperados, acciones específicas para llevarlos a cabo y planes de contingencia. Instrumentar reuniones breves al comenzar el día (daily meetings, por la jerga que reciben en la práctica de las metodologías ágiles) y fomentar espacios abiertos y flexibles de discusión para intercambiar perspectivas nutrirá los vínculos en forma más asertiva.

Por ello, es clave no sólo contar con una hoja de ruta que trace objetivos concretos de corto, mediano y largo plazo, sino comprender que dicho roadmap puede mutar diariamente. Desarrollar una actitud resiliente ante estos cambios repentinos es lo que diferenciará el impacto medido en capacidad de acción y no de reacción.

Fomentar la innovación: será crítico identificar qué tipos de innovación interactúan en los diversos contextos y coyunturas es clave en el que las organizaciones se encuentran inmersas. En este sentido, cabe resaltar que la innovación no solamente resulta de implementar tecnología, sino de identificar cómo puede reconfigurarse un mercado, conquistando clientes y definiendo propuestas de valor sobresalientes que los cautiven.

Entre los diversos tipos de innovación a considerar, cabe resaltar 3 grandes grupos:

La innovación vinculada a la configuración está relacionada con el modelo de beneficio (cómo generar ingresos en forma efectiva y sustentable), la estructura de negocio (desarrollar la mejor combinación en el uso de activos tangibles e intangibles, destacando el rol Intrapreneur) y los procesos (a través del desarrollo de capacidades distintivas o Core Competences, es decir, conocimiento colectivo que una organización desarrolla para diferenciarse y ser única en su especie).
La innovación vinculada a la oferta, la cual se centra en la propuesta de valor propiamente dicha (productos, servicios y soluciones). Resultará imperativo comenzar a pensar en términos del desempeño de la propuesta (características del producto, servicio o solución y su relación con valor ofrecido a los clientes) y sistemas de producción (es decir, la tecnología que soporte detrás de la prestación y creación de valor).
El servicio como factor clave, ofreciendo atención sobresaliente, desarrollando una estrategia de canales sólida, sellando el valor de la marca en el imaginario del cliente y comprometiéndose con el cliente en la mejora continua.
Apalancar la generación de redes: trabajar continuamente en el desarrollo de capacidades de aprendizaje / desaprendizaje, realizando:
Foco en el negocio y en la formación / desarrollo de equipos. Aprovechar la coyuntura para identificar la necesidad de redefinir productos, servicios y soluciones, así como también, invertir en el desarrollo de competencias de los diversos equipos de trabajo. Encontrar espacios de inversión en formación personal será clave en este contexto, particularmente, en aquellas disciplinas ligadas a: gestión de proyectos, innovación, creatividad, gestión del cambio, autoconocimiento y Management de las emociones, coaching, trabajo en equipo, uso de herramientas tecnológicas / aprendizaje de tecnologías, entre otras áreas.
Transferir y compartir conocimiento en forma cross-funcional. Compartir internamente el resultado de proyectos exitosos, metodologías de trabajo, nuevas tecnologías, aprendizajes y logros es clave para apalancar el fortalecimiento de redes internas.

A estos efectos, desarrollar reuniones ágiles, Comités por temática (ej: industria, disciplina, tipos de proyecto), espacios de puesta en común plenarios (Town Halls virtuales) son solo algunas ideas. Es fundamental comprender que, en el contexto actual, la necesidad de compartir y comunicar puede motorizar nuevas ideas e iniciativas en la organización.

Desarrollar nuevos modos de comunicar resultados, apelando al concepto de Visual Thinking. Encontrar nuevas formas de expresarse puede agilizar la comunicación y duplicar su impacto.

Los líderes potentes en networking son también grandes colaboradores, cualidad muy valiosa en este contexto.

Inspirar compromiso: fomentar vínculos significativos con los empleados implica:
Hacer foco en decodificar las necesidades de los empleados, colaborando en su cuidado, en el desarrollo de un equilibrio entre la vida profesional / personal y en el diseño de proyectos que se amolden a sus necesidades de crecimiento y desarrollo.
Desarrollar una mayor apertura hacia la generación de ambientes inclusivos, diversos y de igualdad.
Tener capacidad de contención estando disponible y presente en momentos complejos, sin tener temor a llevar adelante conversaciones difíciles.
Gestionar un entorno de confianza para preparar el terreno de la vuelta al trabajo, identificando aspectos y prioridades que los empleados crean críticas. Hacer benchmarking en este sentido puede ser interesante, particularmente lo que están impulsando organizaciones como Facebook, Microsoft, Twitter y otras, habilitando rutinas de teletrabajo y Home Office en forma permanente para quienes no quieran retornar a las oficinas.

De todos modos, en este sentido, es menester dejar en claro que migrar a un entorno 100% de Home Office pueda no ser posible en todos los aspectos ni en todas las organizaciones. La clave radicará en desarrollar una estrategia flexible que contemple fortalecer (y poner realmente en práctica) modalidades que habiliten ampliar la productividad y faciliten el equilibrio vida profesional / personal. Gestionar el retorno a la oficina será un proyecto en sí mismo, en donde habrá que contemplar prioridades, riesgos.

Cultivar agilidad para el aprendizaje: cambiar el modo de aprender y reaprender a aprender.
Hacerse amigo del fracaso. Reaccionar en forma rápida y “volver a levantarse” para capitalizar el valor del error. Ser consciente de ello empujará a las organizaciones (y sus colaboradores) a asumir más riesgo y elevar la vara de resultados. No obstante, cabe recalcar que sin patrocinio, esto será difícil de practicar.
Trabajar en desarrollar retrospectivas para evaluar nuestro desempeño y capitalizar el valor de las lecciones aprendidas. La práctica de la agilidad sugiere múltiples ceremonias para gestionar proyectos, procesos y equipos. La retrospectiva nos permite comprender qué fue lo que se hizo bien, aportando resultados certeros y qué se puede mejorar hacia adelante. Comprender la naturaleza de los errores, así como capitalizar su experiencia resulta clave y necesario para continuar creciendo.
Nunca dejar de aprender, nunca dejar de cuestionarse, nunca dejar de convivir con la duda como medio para mejorar resultados. Evitar la parálisis por análisis y la excesiva burocracia como principales detractores de la agilidad, tanto a nivel de gestión como para tomar decisiones en momentos clave.
Desarrollar adaptabilidad personal: no subestimar las condiciones del entorno, pero tampoco actuar en forma paranoica ante la crisis.
Ejercitar la autocrítica, escuchar más, dedicar tiempo a aprender de otros y no creer que enfoques exitosos del pasado pueden replicarse fácilmente en el presente.
Rodearse de gente que ejerza un optimismo responsable, que inspire compromiso y una visión positiva sobre el futuro. Construir colaborativamente la organización del futuro dependerá la capacidad para imaginar quiénes queremos ser y aprovechar el contexto para transformarse.
Equilibrar la vida personal con la profesional hoy es un desafío que se encuentra más asentado que nunca. Lograr convivencia entre los desafíos profesionales y personales nunca ha sido más complejo; la pandemia ha puesto a prueba nuestra resiliencia, capacidad de acción / reacción, habilidades de comunicación y trabajo en equipo, así como la paciencia para afrontar eventos que ponen a prueba límites. Liderar apropiadamente este cambio depende exclusivamente de la impronta y del esfuerzo que invirtamos; la crisis podrá acelerar el proceso, pero no nuestra esencia.

Hoy, en proceso de definición de estrategias de retorno (a las oficinas, a una nueva normalidad), será clave resetear el modelo mental, comprendiendo que estas 8 capacidades mínimas serán la base de la transformación organizacional y constituirán un nuevo horizonte para toda empresa que busque reinventarse. Resiliencia, flexibilidad, inclusión, diversidad, liderazgo compartido, agilidad, co-creación, innovación, liderazgo, re-skilling, up-skilling y muchas otras expresiones comenzarán a tomar perspectiva y mayor protagonismo. El desafío está establecido; no desde la pandemia del COVID-19, sino desde el momento en donde como organizaciones se plantea ser cada día mejores.

(*) Director Consulting en KPMG Argentina