Whirlpool practica una nueva forma de globalización
La globalización, según muchoa gente, es un proceso implacable que implica trasladar constantemente los empleos hacia países con menores salarios. Pero el tema es mucho más complejo, como lo demuestran las operaciones mundiales de Whirlpool.
Por raro que parezca, la empresa que más lavarropas “importa”
hacia Estados Unidos es la norteamericana Whirlpool, que tiene plantas en el país.
Sin embargo, fabrica los lavarropas de carga frontal en Alemania, donde paga US$
32 la hora de trabajo contra US$ 23 que está pagando en su propio país.
Según el CEO Jeff M. Fettig, era el camino más rápido hacia
el mercado americano. ¿Por qué?
Cuando Whirlpool tomó la decisión de vender lavarropas de carga
frontal a los norteamericanos, la tecnología necesaria ya existía
en Alemania y también la fuerza laboral preparada para manejarla, y además,
ya existía allí una planta Whirlpool que fabricaba la versión
europea de su lavarropas de carga frontal. La empresa decidió que le convenía
expandir la capacidad existente en Alemania con muy poca inversión incremental.
En realidad, lo que practica Fettig (y algunos más) es una nueva forma
de globalización que preferencia los centros de producción y diseño
de primer nivel en diversos países, incluyendo Estados Unidos.
En su red global, Whirlpool tiene hornos de microondas diseñados en Suecia
y hechos en China para consumidores estadounidenses; cocinas diseñadas
en Estados Unidos y hechas en Tulsa, Oklahoma, para consumidores estadounidenses;
heladeras ensambladas en Brasil y exportadas a Europa y lavarropas de carga superior
hechos en su fábrica de Clyde, Ohio, para consumidores norteamericanos
y también mexicanos.
Según explica Diana Farrell, directora del Instituto Global de McKinsey
& Company, “las multinacionales verdaderamente sofisticadas están
aprovechando las distintas bases en sus redes globales sin preocuparse de si venden
o no venden en los países donde producen”.
La ventaja de la forma como Whirlpool está encarando la globalización
es que le permite dar a las ganancias de sus filiales en el extranjero el mejor
uso posible en cualquier lugar del mundo, explica Farrell. La principal consecuencia
de esto es que la empresa madre invierte en nuevas tecnologías y oportunidades
de negocios que a la larga crearán nuevos empleos en el país de
origen y afuera. Por el momento, el crecimiento de empleos y la expansión
se están dando principalmente en el extranjero. En realidad, más
de 40% de las importaciones de EE.UU. proviene de subsidiarias de empresas estadounidenses
instaladas en el extranjero. Eso es malo porque aumenta el déficit comercial
del país, pero bueno porque hace competitivas a las empresas. El de Whirlpool
es un ejemplo típico: en Estados Unidos hace años que no aumenta
su número de empleados, pero en el extranjero lo triplicó.
La empresa tiene una red de proveedores de primer nivel en México, China
y otras partes que permiten a los fabricantes hacer, más que un simple
ensamblaje en el extranjero, el proceso complejo de la producción. Y la
inversión, una vez hecha, se convierte en ancla. Ese fue el modelo que
aplicó Whirlpool para decidir llevar a Estados Unidos lavarropas de carga
frontal desde su fábrica en Schorndorf, Alemania, que había adquirido
en 1991 con la compra de Philips. Desde 2001 hasta ahora, ha vendido casi dos
millones de esos aparatos en Estados Unidos a US$ 1.200 cada uno. Con el aumento
de la demanda, también aumentan los cargamentos que cruzan el Atlántico.
Los lavarropas alemanes cargan la ropa por una puerta delantera que abre hacia
una canasta metálica que gira a gran velocidad. Estos modelos son desde
hace años los favoritos en Europa porque usan menos agua y menos electricidad.
Ahora se están popularizando en Estados Unidos, donde siempre los favoritos
fueron los de carga superior, que usan un mecanismo diferente. Al llevar al país
los modelos de fabricación alemana, Whirlpool pudo competir cómodamente
con la Maytag Corporation, que los había sacado antes (en los ´90) pero
con una tasa muy alta de desperfectos. En cambio, la tecnología alemana
era imbatible.
La fábrica que la compañía tiene en Clyde, con 2.000, es
una joya: una operación parcialmente automatizada y eficiente cuyos obreros
muy calificados tienen un “conocimiento tribal” de su producto que se
traduce en calidad y ahorro de costos. Pero si esta fábrica no existiera
ya, Fettig no la pondría allí. Probablemente la situaría
en México.
La concentración de proveedores en el norte de México es una de
las razones por las cuales Whirlpool fabrica un lavarropas de carga frontal económico
en el complejo manufacturero que tiene en Monterrey.
La línea más cara, el modelo que cuesta US$ 1.200, seguirá
viniendo de Schorndorf. Por otro lado, los frontales mexicanos, más pequeños,
serán para la mayoría de los consumidores norteamericanos y serán
varios cientos de dólares más baratos. Según explica David
l. Swift, vicepresidente ejecutivo de Whirlpool Norteamérica, la empresa
consideró la posibilidad de fabricarlos en Estados Unidos, pero como no
tenían experiencia en fabricar máquinas de carga frontal, el país
no tenía una posición ventajosa. Como los proveedores ya estaban
en México, era mejor fabricarlos allí. De manera que envió
a técnicos, capataces y supervisores a la planta alemana durante 18 meses
a capacitarse.
Empresas como Whirlpool hacen una clara distinción entre habilidades que
se pueden enseñar en pocas semanas o meses, de aquellas que requieren más
tiempo. Esa distinción está detrás de las decisiones que
tomó la compañía con respecto a su fábrica en Benton
Harbor, donde comenzó sus actividades en 1911 y todavía tiene su
cuartel general. La compañía cerró la planta de lavarropas
que tenía allí en los años ´80 y consolidó su producción
en Clyde, pero mantuvo abierta la fábrica de partes, donde se producen
los engranajes de acero que son el corazón del mecanismo agitador del lavarropas.
La maquinaria que hace falta para hacer esos engranajes y el baño de níquel
que se les da para impedir la corrosión requieren un nivel de habilidad
que no se adquiere con facilidad.
Los engranajes se llevan en camión a la planta de Clyde, a cuatro horas
de camino. Allí trabajan 208 obreros (no se ha producido un despido desde
hace más de 15 años) que ganan entre US$ 14 y US$ 20 la hora. Del
total, 178 son operadores que fabrican el equipo automático de la máquina,
una habilidad que se domina en un año. Los treinta restantes son mecánicos
y electricistas que reparan la máquina, una capacidad que adquirieron en
cursos de cuatro años de duración a un costo – que paga Whirlpool
– US$ 200.000.
Por raro que parezca, la empresa que más lavarropas “importa”
hacia Estados Unidos es la norteamericana Whirlpool, que tiene plantas en el país.
Sin embargo, fabrica los lavarropas de carga frontal en Alemania, donde paga US$
32 la hora de trabajo contra US$ 23 que está pagando en su propio país.
Según el CEO Jeff M. Fettig, era el camino más rápido hacia
el mercado americano. ¿Por qué?
Cuando Whirlpool tomó la decisión de vender lavarropas de carga
frontal a los norteamericanos, la tecnología necesaria ya existía
en Alemania y también la fuerza laboral preparada para manejarla, y además,
ya existía allí una planta Whirlpool que fabricaba la versión
europea de su lavarropas de carga frontal. La empresa decidió que le convenía
expandir la capacidad existente en Alemania con muy poca inversión incremental.
En realidad, lo que practica Fettig (y algunos más) es una nueva forma
de globalización que preferencia los centros de producción y diseño
de primer nivel en diversos países, incluyendo Estados Unidos.
En su red global, Whirlpool tiene hornos de microondas diseñados en Suecia
y hechos en China para consumidores estadounidenses; cocinas diseñadas
en Estados Unidos y hechas en Tulsa, Oklahoma, para consumidores estadounidenses;
heladeras ensambladas en Brasil y exportadas a Europa y lavarropas de carga superior
hechos en su fábrica de Clyde, Ohio, para consumidores norteamericanos
y también mexicanos.
Según explica Diana Farrell, directora del Instituto Global de McKinsey
& Company, “las multinacionales verdaderamente sofisticadas están
aprovechando las distintas bases en sus redes globales sin preocuparse de si venden
o no venden en los países donde producen”.
La ventaja de la forma como Whirlpool está encarando la globalización
es que le permite dar a las ganancias de sus filiales en el extranjero el mejor
uso posible en cualquier lugar del mundo, explica Farrell. La principal consecuencia
de esto es que la empresa madre invierte en nuevas tecnologías y oportunidades
de negocios que a la larga crearán nuevos empleos en el país de
origen y afuera. Por el momento, el crecimiento de empleos y la expansión
se están dando principalmente en el extranjero. En realidad, más
de 40% de las importaciones de EE.UU. proviene de subsidiarias de empresas estadounidenses
instaladas en el extranjero. Eso es malo porque aumenta el déficit comercial
del país, pero bueno porque hace competitivas a las empresas. El de Whirlpool
es un ejemplo típico: en Estados Unidos hace años que no aumenta
su número de empleados, pero en el extranjero lo triplicó.
La empresa tiene una red de proveedores de primer nivel en México, China
y otras partes que permiten a los fabricantes hacer, más que un simple
ensamblaje en el extranjero, el proceso complejo de la producción. Y la
inversión, una vez hecha, se convierte en ancla. Ese fue el modelo que
aplicó Whirlpool para decidir llevar a Estados Unidos lavarropas de carga
frontal desde su fábrica en Schorndorf, Alemania, que había adquirido
en 1991 con la compra de Philips. Desde 2001 hasta ahora, ha vendido casi dos
millones de esos aparatos en Estados Unidos a US$ 1.200 cada uno. Con el aumento
de la demanda, también aumentan los cargamentos que cruzan el Atlántico.
Los lavarropas alemanes cargan la ropa por una puerta delantera que abre hacia
una canasta metálica que gira a gran velocidad. Estos modelos son desde
hace años los favoritos en Europa porque usan menos agua y menos electricidad.
Ahora se están popularizando en Estados Unidos, donde siempre los favoritos
fueron los de carga superior, que usan un mecanismo diferente. Al llevar al país
los modelos de fabricación alemana, Whirlpool pudo competir cómodamente
con la Maytag Corporation, que los había sacado antes (en los ´90) pero
con una tasa muy alta de desperfectos. En cambio, la tecnología alemana
era imbatible.
La fábrica que la compañía tiene en Clyde, con 2.000, es
una joya: una operación parcialmente automatizada y eficiente cuyos obreros
muy calificados tienen un “conocimiento tribal” de su producto que se
traduce en calidad y ahorro de costos. Pero si esta fábrica no existiera
ya, Fettig no la pondría allí. Probablemente la situaría
en México.
La concentración de proveedores en el norte de México es una de
las razones por las cuales Whirlpool fabrica un lavarropas de carga frontal económico
en el complejo manufacturero que tiene en Monterrey.
La línea más cara, el modelo que cuesta US$ 1.200, seguirá
viniendo de Schorndorf. Por otro lado, los frontales mexicanos, más pequeños,
serán para la mayoría de los consumidores norteamericanos y serán
varios cientos de dólares más baratos. Según explica David
l. Swift, vicepresidente ejecutivo de Whirlpool Norteamérica, la empresa
consideró la posibilidad de fabricarlos en Estados Unidos, pero como no
tenían experiencia en fabricar máquinas de carga frontal, el país
no tenía una posición ventajosa. Como los proveedores ya estaban
en México, era mejor fabricarlos allí. De manera que envió
a técnicos, capataces y supervisores a la planta alemana durante 18 meses
a capacitarse.
Empresas como Whirlpool hacen una clara distinción entre habilidades que
se pueden enseñar en pocas semanas o meses, de aquellas que requieren más
tiempo. Esa distinción está detrás de las decisiones que
tomó la compañía con respecto a su fábrica en Benton
Harbor, donde comenzó sus actividades en 1911 y todavía tiene su
cuartel general. La compañía cerró la planta de lavarropas
que tenía allí en los años ´80 y consolidó su producción
en Clyde, pero mantuvo abierta la fábrica de partes, donde se producen
los engranajes de acero que son el corazón del mecanismo agitador del lavarropas.
La maquinaria que hace falta para hacer esos engranajes y el baño de níquel
que se les da para impedir la corrosión requieren un nivel de habilidad
que no se adquiere con facilidad.
Los engranajes se llevan en camión a la planta de Clyde, a cuatro horas
de camino. Allí trabajan 208 obreros (no se ha producido un despido desde
hace más de 15 años) que ganan entre US$ 14 y US$ 20 la hora. Del
total, 178 son operadores que fabrican el equipo automático de la máquina,
una habilidad que se domina en un año. Los treinta restantes son mecánicos
y electricistas que reparan la máquina, una capacidad que adquirieron en
cursos de cuatro años de duración a un costo – que paga Whirlpool
– US$ 200.000.
