Wal-Mart usa tecnología para cambiar procesos

Con un promedio anual de crecimiento de utilidades de 15%, la gigantesca cadena minorista incorpora tecnología para eliminar procesos y reducir costos. Así, la compañía es un punto de referencia absoluto para la gestión empresaria.

14 abril, 2003

Wal-Mart no es sólo una cadena minorista, es también una sofisticada empresa de distribución que registró el año pasado utilidades por US$ 246.000 millones en 4.414 locales en Estados Unidos y nueve países extranjeros. Aunque tiene 1.300.000 empleados, se las ingenia para proyectar una increíble imagen de negocio familiar y barrial.

Por segundo año consecutivo, ocupa el primer puesto en el ranking Fortune de empresas más grandes y también encabeza la lista de firmas más admiradas, la primera vez que una misma empresa se acredita los dos honores desde que la publicación comenzó con su encuesta anual en 1955.

A pesar de sus conquistas, la compañía proyecta expandirse más agresivamente en la zona nordeste de Estados, California y el extranjero. El objetivo es agregar 14 millones y medio de metros cuadrados este año, lo cual aumentaría su tamaño en 8%.

Achicarse para crecer

Desde su comienzo en 1962, Wal-Mart se concentró exclusivamente en ofrecer a sus clientes los precios más bajos del mercado. Si principal estrategia de expansión es aumentar el número de sus supercentros (entre 30.000 y 63.000m2). Creados en 1988, los supercentros combinan venta de mercadería de sus tiendas de descuento estándar con productos de almacén, alimentos frescos y de panadería.

Actualmente la compañía opera 1.603 tiendas de descuento y 1.179 supercentros. Este año proyecta agregar de 45 a 55 locales más y de 200 a 210 supercentros, 140 de los cuales son conversiones de antiguas tiendas de descuento.

Su estrategia es ofrecer precios más bajos en alimentos para atraer compradores a los supercentros, donde los clientes se tentarán también con otros productos más redituables.

La compañía también está experimentando con un concepto que llama el mercado vecinal (neighborhood market), un negocio de 18.000 m2 con mercadería general y artículos de primera necesidad, lo cual incluye fármacos de venta libre, comidas congeladas y procesamiento de fotos en una hora. Los mercados están diseñados para llenar el espacio entre un supercentro y otro. La idea no es canibalizar su propios supercentros existentes, sino sacarle ventas a minimercados y automercados (convenience stores) donde la gente suele ira a comprar con más frecuencia que a los gigantescos supercentros.

Reyes de la logística

Aunque proyecta una imagen de simple minorista, Wal-Mart ha tenido mucho éxito en la utilización de tecnología computarizada que aumenta la eficiencia del negocio. “Ha hecho maravillas en el terreno de la logística, pero de una forma que la gente común no percibe”, dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty Institute of Executive Education (Wharton College).

Equivocadamente se cree que su capacidad para mantener los precios bajos se debe a su tamaño, que resulta en gran poder frente a los proveedores. En realidad, los ahorros provienen de su eficiencia como empresa distribuidora, que también beneficia a sus proveedores.

Según Mittelstaedt, los proveedores al principio se resistían a compartir información porque creían que así comprometerían su posición competitiva. Ahora comprendieron el sistema y lo avalan. ¿en qué consiste el sistema? Minorista y proveedores trabajan en estrecho contacto: por ejemplo, Wal-Mart integra información propia con información de proveedores para vigilar y llevar la cuenta de los productos que se están vendiendo. Eso le permite mantenerer bajos sus costos de inventario y permite a los proveedores fabricar menos o más, según lo que esté teniendo mejor venta. La consultora estima que el año pasado Wal-Mart ya había vendido 69% de la mercadería antes de pagarla a sus proveedores.

“Wal-Mart se hizo la siguiente pregunta: “¿Cómo cambiamos el modelo para conseguir que el proveedor trabaje más para nosotros?” dice Mittelstaedt. “Es como el banco cuando nos acostumbra a usar el cajero automático. Uno termina aceptándolo porque además facilita las cosas”.

“Es una de las pocas empresas que han sabido aprovechar las ventajas de la tecnología informática haciendo la reingeniería del negocio entero. Usó la tecnología para simplificar el trabajo, no sólo automatizar los procesos existentes. La mayoría de las empresas todavía no ha implementado muchos de los principios de los que hablamos en informática, por ejemplo, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos existentes en lugar de hacer esta pregunta: “¿Cómo eliminamos procesos para simplificar?”

Wal-Mart, sigue Mittelstaedt, está ahora experimentando con una nueva tecnología conocida como identificación de frecuencia de radio (IDFR), en la cual minúsculos chips incrustados en productos o en los envases emiten señales de radio a receptores manuales. Un empleado podría usar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada productos hay en la estantería con sólo caminar por la góndola. La tecnología podría simplificar aún más el manejo del inventario que la compañía hace actualmente con la tecnología del escáner.

Esta tecnología todavía está en etapa experimental, añade, y podría toparse con la oposición de los abogados de la privacidad cuyo argumento podría ser que alguien – al menos en teoría — podría pasar en auto por una calle cualquiera y enterarse de cuántas hojillas Schick o Gilette tienen los habitantes de una casa de familia en el botiquín del baño. Pero calcula que el uso de IDFR se hará más probable cuando el costo de los chips haya bajado todavía más.

Wal-Mart no es sólo una cadena minorista, es también una sofisticada empresa de distribución que registró el año pasado utilidades por US$ 246.000 millones en 4.414 locales en Estados Unidos y nueve países extranjeros. Aunque tiene 1.300.000 empleados, se las ingenia para proyectar una increíble imagen de negocio familiar y barrial.

Por segundo año consecutivo, ocupa el primer puesto en el ranking Fortune de empresas más grandes y también encabeza la lista de firmas más admiradas, la primera vez que una misma empresa se acredita los dos honores desde que la publicación comenzó con su encuesta anual en 1955.

A pesar de sus conquistas, la compañía proyecta expandirse más agresivamente en la zona nordeste de Estados, California y el extranjero. El objetivo es agregar 14 millones y medio de metros cuadrados este año, lo cual aumentaría su tamaño en 8%.

Achicarse para crecer

Desde su comienzo en 1962, Wal-Mart se concentró exclusivamente en ofrecer a sus clientes los precios más bajos del mercado. Si principal estrategia de expansión es aumentar el número de sus supercentros (entre 30.000 y 63.000m2). Creados en 1988, los supercentros combinan venta de mercadería de sus tiendas de descuento estándar con productos de almacén, alimentos frescos y de panadería.

Actualmente la compañía opera 1.603 tiendas de descuento y 1.179 supercentros. Este año proyecta agregar de 45 a 55 locales más y de 200 a 210 supercentros, 140 de los cuales son conversiones de antiguas tiendas de descuento.

Su estrategia es ofrecer precios más bajos en alimentos para atraer compradores a los supercentros, donde los clientes se tentarán también con otros productos más redituables.

La compañía también está experimentando con un concepto que llama el mercado vecinal (neighborhood market), un negocio de 18.000 m2 con mercadería general y artículos de primera necesidad, lo cual incluye fármacos de venta libre, comidas congeladas y procesamiento de fotos en una hora. Los mercados están diseñados para llenar el espacio entre un supercentro y otro. La idea no es canibalizar su propios supercentros existentes, sino sacarle ventas a minimercados y automercados (convenience stores) donde la gente suele ira a comprar con más frecuencia que a los gigantescos supercentros.

Reyes de la logística

Aunque proyecta una imagen de simple minorista, Wal-Mart ha tenido mucho éxito en la utilización de tecnología computarizada que aumenta la eficiencia del negocio. “Ha hecho maravillas en el terreno de la logística, pero de una forma que la gente común no percibe”, dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty Institute of Executive Education (Wharton College).

Equivocadamente se cree que su capacidad para mantener los precios bajos se debe a su tamaño, que resulta en gran poder frente a los proveedores. En realidad, los ahorros provienen de su eficiencia como empresa distribuidora, que también beneficia a sus proveedores.

Según Mittelstaedt, los proveedores al principio se resistían a compartir información porque creían que así comprometerían su posición competitiva. Ahora comprendieron el sistema y lo avalan. ¿en qué consiste el sistema? Minorista y proveedores trabajan en estrecho contacto: por ejemplo, Wal-Mart integra información propia con información de proveedores para vigilar y llevar la cuenta de los productos que se están vendiendo. Eso le permite mantenerer bajos sus costos de inventario y permite a los proveedores fabricar menos o más, según lo que esté teniendo mejor venta. La consultora estima que el año pasado Wal-Mart ya había vendido 69% de la mercadería antes de pagarla a sus proveedores.

“Wal-Mart se hizo la siguiente pregunta: “¿Cómo cambiamos el modelo para conseguir que el proveedor trabaje más para nosotros?” dice Mittelstaedt. “Es como el banco cuando nos acostumbra a usar el cajero automático. Uno termina aceptándolo porque además facilita las cosas”.

“Es una de las pocas empresas que han sabido aprovechar las ventajas de la tecnología informática haciendo la reingeniería del negocio entero. Usó la tecnología para simplificar el trabajo, no sólo automatizar los procesos existentes. La mayoría de las empresas todavía no ha implementado muchos de los principios de los que hablamos en informática, por ejemplo, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos existentes en lugar de hacer esta pregunta: “¿Cómo eliminamos procesos para simplificar?”

Wal-Mart, sigue Mittelstaedt, está ahora experimentando con una nueva tecnología conocida como identificación de frecuencia de radio (IDFR), en la cual minúsculos chips incrustados en productos o en los envases emiten señales de radio a receptores manuales. Un empleado podría usar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada productos hay en la estantería con sólo caminar por la góndola. La tecnología podría simplificar aún más el manejo del inventario que la compañía hace actualmente con la tecnología del escáner.

Esta tecnología todavía está en etapa experimental, añade, y podría toparse con la oposición de los abogados de la privacidad cuyo argumento podría ser que alguien – al menos en teoría — podría pasar en auto por una calle cualquiera y enterarse de cuántas hojillas Schick o Gilette tienen los habitantes de una casa de familia en el botiquín del baño. Pero calcula que el uso de IDFR se hará más probable cuando el costo de los chips haya bajado todavía más.

Compartir:
Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades