Wagoner: ¿seguirá a cargo de GM o su tiempo se agota?

Por entonces, el ejecutivo –traído desde la filial brasileña- ayudó a frenar la sangría y puso a GM nuevamente en la senda a la rentabilidad. Hoy, el gigante vuelve a lasa sacudidas, pero quien está bajo fuego es el mismo Wagoner, su presidente ejecutivo desde 2000. Tiene una doble tarea: salvar la empresa y no perder el puesto. No parece muy seguro que pueda logran ambos objetivos.

El descalabro financiero que Wagoner contribuyó a revertir hace catorce años ha vuelto, con mayores bríos. En 2005, GM sufrió la mayor pérdida nominal desde 1992, US$ 10.600 millones, con la menor porción del mercado norteamericano que desde la Depresión de los años 30. Un declive en apariencia imparable hace que muchos expertos tema que la compañía vaya rumbo al título XI de la ley federal para concursos y quiebras.

Tantas malas noticias han puesto al CEO en aprietos y alarman al directorio. Su miembro más reciente, Jerome York, representa a Kirk Kerkorian, principal accionista individual (9,9% del paquete). Ambos exiges medidas drásticas. “Realmente, es una situación desesperada”, afirma en un reciente artículo James Womack, analista independiente que ha seguido la trayectoria de la firma durante años.

La involución de Wagoner, de héroe empresario a directivo sitiado, refleja la naturaleza inexorable de una industria por demás proteica, tanto como los errores de management. Veterano de la compañía, el CEO resistió al extremo toda movida transformadora, “actuando –señala el experto- como un burócrata aferrado al “statu quo”, actitud frecuente en los ejecutivos financieros”.

Al proceder así, indican sus críticos dentro o fuera de la organización, GM olvidada lecciones aprendidas década y media antes. Wagoner no ha sabido reducir costos laborales, firmando convenios favorables a United Auto Workers (UAW) que trababan despidos. Pero el error básico ha sido de marketing y consistió en seguir fabricando vehículos poco atractivos, algo que un industrial no habría hecho. Al mismo tiempo, no reconocer las creciente preocupaciones ambientales norteamericanas demoró la incursión de la empresa de coches híbridos (electridad o hidrógeno y combustibles fósiles). Ello les permitió a rivales extranjeros, con Toyora al frente, sacarle ventas y liderazgo a GM.

Wormack califica a Wagoner de “rutinario e incapaz de innovar”. Alarmados, sus defensores internos salieron a defenderlo con argumentos burocráticos: “trabaja doce horas diarias –afirma Stephen Harris, vocero oficial- y cuenta con el pleno apoyo de la junta directiva, el management, los empleados y los concesionarios”. Un poco demasiado.

No obstante, hasta sus aliados admiten que el CEO está muy presionado. “Todo plazo se vence”, apunta Richard Dauch, director de American Axle, proveedora de partes que coloca 78% de su producción con GM. “Pone a prueba la paciencia del directorio, los accionistas y los inversores”. En verdad, algunos objetores se preguntan cuánto tiempo le dará el directorio para resolver los problemas más urgentes. Ante una competencia despiadada y sin resabios de un glorioso pasado ¿no sería mejor un timonel capaz de plegarse al cambio?…

Si bien, hacia 1992, Wagoner tenía reputación de arribista, su repentina promoción a director financiero fue inesperada. Pero se demostró eficaz y pudo eliminar US$ 4.000 millones en costos de compras y procuración. Primero, bajo la conducción del pintoresco vasco José Iñaki López Arriortúa. La compañía cerró 25 plantas y eliminó 75.000 puestos laborales. Mejoraron ventas, utilidades y capitalización bursátil. La acción llegó a US$ 90 a principios de 2000.

Pero tantos éxitos le hicieron perder dinamismo a la empresa. Wagoner se negó a suprimir ciertas marcas y, por el contrario, compró Hummer cuando sus utilitarios deportivos alcanzaban el piso de aceptación (para luego desmoronarse). A medida como aumentaba la competencia, la compañía recurría a incentivos típicos de una mentalidad contable: descuentos, financiamientos sin interés y precios “de empleado”. Las misma reiteración de esos trucos los hizo perder efectividad, pues el público estaba condicionado a esperar jugosos reembolsos. Las existencias de vehículos que igual la gente no quería llegaron a un piso a mediados de 2005 y, a fin de marzo de 2006, la acción no subía de US$ 22,50.

Otros números de años recientes cuentan un historia deprimente. Desde que Wagone se convirtió en CEO (2000), GM ha perdido seis puntos de participación en el mercado nortemericano y hoy es algo inferior a 25%. Diez menos que el 35% de 1992. Como contrasteo, Toyota –el nuevo líder global-
ganaba en 2005 casi US$ 2.000 por unidad, en tanto GM perdía 1.200. Sólo una vez en catorce años la firma logró la meta de ganar 5% en sus operaciones norteamericanas.

En ese lapso, más de 100.000 obreros se han quedado sin trabajo y otros 30.000 los seguirán de ahora a 2008. Eso dejará apenas 83.000, justo mientras varios rivales extranjeros elevan ventas, utilidades y fuerza laboral. Estos días, la estrategia de Wagones con UAW permitió negociar un rescate anticipado de planes jubilatorios (o sea, retiros tempranos). LA compañía ofrecerá a sus 113.000 empleados y los 13.000 de Delphi hasta US$ 140.000 por cabeza para que abandonen sus puestos. Dejando de lado el factor tiempo, eso da una cifra alucinante con doce ceros.

Entretanto, la relativa juventud de Wagoner (53 años) ha hecho que GM no haya preparado sucesores potenciales. Los mejores candidatos se han ido a Textron (Lewis Campbell) o Magna (Mark Hogan). El personaje más mencionado ahora es el árabe-brasileño Carlos Ghosn, jede de la exitosa alianza Nissan-Renault. Por supuesto, salvar a GM del desastre convertiría a Ghosn en Carlos Gardel. Pero ¿querrá afrontar un desafío tan pleno de incertidumbres?

Por entonces, el ejecutivo –traído desde la filial brasileña- ayudó a frenar la sangría y puso a GM nuevamente en la senda a la rentabilidad. Hoy, el gigante vuelve a lasa sacudidas, pero quien está bajo fuego es el mismo Wagoner, su presidente ejecutivo desde 2000. Tiene una doble tarea: salvar la empresa y no perder el puesto. No parece muy seguro que pueda logran ambos objetivos.

El descalabro financiero que Wagoner contribuyó a revertir hace catorce años ha vuelto, con mayores bríos. En 2005, GM sufrió la mayor pérdida nominal desde 1992, US$ 10.600 millones, con la menor porción del mercado norteamericano que desde la Depresión de los años 30. Un declive en apariencia imparable hace que muchos expertos tema que la compañía vaya rumbo al título XI de la ley federal para concursos y quiebras.

Tantas malas noticias han puesto al CEO en aprietos y alarman al directorio. Su miembro más reciente, Jerome York, representa a Kirk Kerkorian, principal accionista individual (9,9% del paquete). Ambos exiges medidas drásticas. “Realmente, es una situación desesperada”, afirma en un reciente artículo James Womack, analista independiente que ha seguido la trayectoria de la firma durante años.

La involución de Wagoner, de héroe empresario a directivo sitiado, refleja la naturaleza inexorable de una industria por demás proteica, tanto como los errores de management. Veterano de la compañía, el CEO resistió al extremo toda movida transformadora, “actuando –señala el experto- como un burócrata aferrado al “statu quo”, actitud frecuente en los ejecutivos financieros”.

Al proceder así, indican sus críticos dentro o fuera de la organización, GM olvidada lecciones aprendidas década y media antes. Wagoner no ha sabido reducir costos laborales, firmando convenios favorables a United Auto Workers (UAW) que trababan despidos. Pero el error básico ha sido de marketing y consistió en seguir fabricando vehículos poco atractivos, algo que un industrial no habría hecho. Al mismo tiempo, no reconocer las creciente preocupaciones ambientales norteamericanas demoró la incursión de la empresa de coches híbridos (electridad o hidrógeno y combustibles fósiles). Ello les permitió a rivales extranjeros, con Toyora al frente, sacarle ventas y liderazgo a GM.

Wormack califica a Wagoner de “rutinario e incapaz de innovar”. Alarmados, sus defensores internos salieron a defenderlo con argumentos burocráticos: “trabaja doce horas diarias –afirma Stephen Harris, vocero oficial- y cuenta con el pleno apoyo de la junta directiva, el management, los empleados y los concesionarios”. Un poco demasiado.

No obstante, hasta sus aliados admiten que el CEO está muy presionado. “Todo plazo se vence”, apunta Richard Dauch, director de American Axle, proveedora de partes que coloca 78% de su producción con GM. “Pone a prueba la paciencia del directorio, los accionistas y los inversores”. En verdad, algunos objetores se preguntan cuánto tiempo le dará el directorio para resolver los problemas más urgentes. Ante una competencia despiadada y sin resabios de un glorioso pasado ¿no sería mejor un timonel capaz de plegarse al cambio?…

Si bien, hacia 1992, Wagoner tenía reputación de arribista, su repentina promoción a director financiero fue inesperada. Pero se demostró eficaz y pudo eliminar US$ 4.000 millones en costos de compras y procuración. Primero, bajo la conducción del pintoresco vasco José Iñaki López Arriortúa. La compañía cerró 25 plantas y eliminó 75.000 puestos laborales. Mejoraron ventas, utilidades y capitalización bursátil. La acción llegó a US$ 90 a principios de 2000.

Pero tantos éxitos le hicieron perder dinamismo a la empresa. Wagoner se negó a suprimir ciertas marcas y, por el contrario, compró Hummer cuando sus utilitarios deportivos alcanzaban el piso de aceptación (para luego desmoronarse). A medida como aumentaba la competencia, la compañía recurría a incentivos típicos de una mentalidad contable: descuentos, financiamientos sin interés y precios “de empleado”. Las misma reiteración de esos trucos los hizo perder efectividad, pues el público estaba condicionado a esperar jugosos reembolsos. Las existencias de vehículos que igual la gente no quería llegaron a un piso a mediados de 2005 y, a fin de marzo de 2006, la acción no subía de US$ 22,50.

Otros números de años recientes cuentan un historia deprimente. Desde que Wagone se convirtió en CEO (2000), GM ha perdido seis puntos de participación en el mercado nortemericano y hoy es algo inferior a 25%. Diez menos que el 35% de 1992. Como contrasteo, Toyota –el nuevo líder global-
ganaba en 2005 casi US$ 2.000 por unidad, en tanto GM perdía 1.200. Sólo una vez en catorce años la firma logró la meta de ganar 5% en sus operaciones norteamericanas.

En ese lapso, más de 100.000 obreros se han quedado sin trabajo y otros 30.000 los seguirán de ahora a 2008. Eso dejará apenas 83.000, justo mientras varios rivales extranjeros elevan ventas, utilidades y fuerza laboral. Estos días, la estrategia de Wagones con UAW permitió negociar un rescate anticipado de planes jubilatorios (o sea, retiros tempranos). LA compañía ofrecerá a sus 113.000 empleados y los 13.000 de Delphi hasta US$ 140.000 por cabeza para que abandonen sus puestos. Dejando de lado el factor tiempo, eso da una cifra alucinante con doce ceros.

Entretanto, la relativa juventud de Wagoner (53 años) ha hecho que GM no haya preparado sucesores potenciales. Los mejores candidatos se han ido a Textron (Lewis Campbell) o Magna (Mark Hogan). El personaje más mencionado ahora es el árabe-brasileño Carlos Ghosn, jede de la exitosa alianza Nissan-Renault. Por supuesto, salvar a GM del desastre convertiría a Ghosn en Carlos Gardel. Pero ¿querrá afrontar un desafío tan pleno de incertidumbres?