Vivir con las limitaciones del éxito
Cuando una empresa tiene un desempeño fenomenal en el mercado durante largo tiempo, suele ser por razones ajenas a su control. Cuando sus ejecutivos no lo advierten corren el riesgo de confundirse y fijar objetivos desproporcionadamente altos.
En una publicación reciente de McKinsey, los consultores Bin Jiang y Timothy
Koller expresan su preocupación por la tendencia que advierten — y que
se desprende de una investigación realizada por ellos – en muchos gerentes
de las principales empresas estadounidenses.
Hasta los mejores gerentes parecen no saber interpretar las limitaciones propias
del tamaño de una organización. En su investigación, Jiang
y Koller advirtieron que, luego de experimentar gran crecimiento, los gerentes
de las grandes empresas prometen a sus accionistas duplicar el valor de las acciones
en cinco años o aumentar ganancias en porcentajes astronómicos.
Son loables intenciones, opinan, pero brillar de esa forma en el mercado plantea
peligros incluso para las empresas que ya han conseguido una posición muy
fuerte en su mercado. Entre otras cosas porque semejantes objetivos pueden tentarlas
a correr riesgos grandes y también porque si las metas no se logran, los
empleados se desmoralizan.
Por eso hace falta, recomiendan, una sólida comprensión de qué
tipo de desempeño puede esperar una gran empresa con su actual modelo de
negocios. Ése es un punto de partida esencial para fijar aspiraciones de
desempeño de manera sensata.
El tipo de desempeño que bate mercados no es siempre fácil de lograr
por la mera voluntad de la gerencia. Todas las empresas que mantuvieron en el
tiempo su éxito original (en creación de valor y tamaño)
lo hicieron manteniendo o refinando su modelo de negocios. Ninguna fue más
allá ni modificó aquello que la catapultó en un principio
hacia las primeras posiciones. Más aun, muchas de las que continuaron batiendo
récords se beneficiaron de factores que estaban más allá
de su control inmediato.
Muchas son las variables que ayudan a una compañía a entrar en las
capas más altas y mantenerse allí. Los autores del análisis
detectaron cuatro caminos que siguieron las empresas que pudieron generar excelentes
ganancias para sus inversores. Según la investigación, si no se
siguen alguno de ellos, ninguna empresa, por grande y poderosa que sea, puede
mantener ese nivel de desempeño durante mucho tiempo.
Perfeccionar el modelo de negocios
Algunas empresas se mantuvieron en posiciones de liderazgo durante por lo menos
una década mediante el permanente perfeccionamiento del modelo de negocios
que las hizo inicialmente exitosas, pero sin ir más allá. Este grupo
incluye a jugadores de alta tecnología y también a minoristas y
empresas farmacéuticas. Para la mayoría de ellos, el negocio central
estaba todavía en una fase de alto crecimiento gracias a uno o más
productos o servicios revolucionarios. Otras compañías entre las
primeras 25 ya estaban creciendo a un ritmo mucho menor de lo que habían
hecho en la década anterior pero crearon importante valor para el accionistas
montándose en las últimas etapas del ciclo de vida de su producto
o servicio.
Obviamente, la gerencia juega un papel decisivo en la inclinación de estos
negocios a innovar y aprovechar oportunidades. Pero sin la corriente subterránea
de crecimiento real en un segmento, es peligroso hasta para los mejores equipos
gerenciales generar desempeño por encima de lo normal. La mayoría
de las empresas dan con una gran idea una o dos veces en toda su existencia.
Ampliar el modelo de negocios
Un segundo grupo de empresas, por lo general pertenecientes al área de
productos para el consumo y farmacéuticos, descolló en el mercado
aprovechando activos intangibles como marcas o patentes para aumentar sus márgenes
de ganancia y retornos sobre el capital. Pero aunque poseer fuertes activos intangibles
era condición necesaria para su desempeño, no era en sí misma
una condición suficiente. Con eso como base, se diferenciaron de sus competidores
mediante claridad estratégica y una ejecución consistentemente fuerte.
Como resultado, esas compañías lograron retornos cada vez mayores
sobre capital invertido: cierto que elevaron su ROIC (retorno sobre capital invertido)
en más de 20% en una década). La acumulación de un fuerte
capital de marca permitió que las empresas de este grupo levantaran barreras
a la competencia basada en precios, barreras que a su vez las ayudaron a mejorar
sus márgenes en forma constante. Este grupo de empresas también
parece haber crecido a una tasa mayor que el crecimiento del PBI, probablemente
tomando market share de sus competidores.
Aumentar el precios de los commodities
Muchas empresas deben su espectacular y sostenido desempeño a aumentos
de precio en cualquiera sea el commkodity que producen. El precio de commodities
como petróleo, acero, químicos, refleja a su vez una cantidad de
factores complejos: económicos, políticos y competitivos que están
fuera del control de las empresas. Desde el punto de vista del desempeño
fundamental, los productores de commodities no se destacan necesariamente:
sus retornos cubren los costos de capital pero no mucho más. Sus márgenes
se mantienen estables y su crecimiento es acorde con la expansión del PBI
real, y a la vez tan volátil como los cambios de los precios de los commodities.
Por eso el desempeño de las empresas que pertenecen a este grupo puede
exhibir muchas diferencias como resultado de la calidad de sus activos y, en menor
medida, de sus estrategias operativas. En un período de 40 años,
la mayoría de los jugadores en commodities no tuvo un desempeño
descollante. Sólo una se destacó en las cuatro décadas.
Recorvertir sectores deficitarios
Un pequeño grupo de empresas logró distinguirse en el mercado a
lo largo de una década mejorando espectacularmente sus hasta entonces deficientes
operaciones. Esas compañías, que pertenecen a diversos negocios,
recuperaron su vigor luego de un prolongado período de desempeño
opaco y erosión de márgenes. Con bajas expectativas del mercado
como telón de fondo, sus márgenes operativos y retornos sobre capital
mejoraron sustancialmente-a menudo bajo la dirección de nuevos gerentes-
lo cual llevó a retornos mejores que los de mercado. Para este grupo, el
crecimiento de ingresos y ganancias tendió a ser opaco.
En suma, para los ejecutivos de grandes empresas, comprender más acabadamente
las limitaciones del tamaño puede mejorar las chances de fijar aspiraciones
más realistas de crecimiento.
En una publicación reciente de McKinsey, los consultores Bin Jiang y Timothy
Koller expresan su preocupación por la tendencia que advierten — y que
se desprende de una investigación realizada por ellos – en muchos gerentes
de las principales empresas estadounidenses.
Hasta los mejores gerentes parecen no saber interpretar las limitaciones propias
del tamaño de una organización. En su investigación, Jiang
y Koller advirtieron que, luego de experimentar gran crecimiento, los gerentes
de las grandes empresas prometen a sus accionistas duplicar el valor de las acciones
en cinco años o aumentar ganancias en porcentajes astronómicos.
Son loables intenciones, opinan, pero brillar de esa forma en el mercado plantea
peligros incluso para las empresas que ya han conseguido una posición muy
fuerte en su mercado. Entre otras cosas porque semejantes objetivos pueden tentarlas
a correr riesgos grandes y también porque si las metas no se logran, los
empleados se desmoralizan.
Por eso hace falta, recomiendan, una sólida comprensión de qué
tipo de desempeño puede esperar una gran empresa con su actual modelo de
negocios. Ése es un punto de partida esencial para fijar aspiraciones de
desempeño de manera sensata.
El tipo de desempeño que bate mercados no es siempre fácil de lograr
por la mera voluntad de la gerencia. Todas las empresas que mantuvieron en el
tiempo su éxito original (en creación de valor y tamaño)
lo hicieron manteniendo o refinando su modelo de negocios. Ninguna fue más
allá ni modificó aquello que la catapultó en un principio
hacia las primeras posiciones. Más aun, muchas de las que continuaron batiendo
récords se beneficiaron de factores que estaban más allá
de su control inmediato.
Muchas son las variables que ayudan a una compañía a entrar en las
capas más altas y mantenerse allí. Los autores del análisis
detectaron cuatro caminos que siguieron las empresas que pudieron generar excelentes
ganancias para sus inversores. Según la investigación, si no se
siguen alguno de ellos, ninguna empresa, por grande y poderosa que sea, puede
mantener ese nivel de desempeño durante mucho tiempo.
Perfeccionar el modelo de negocios
Algunas empresas se mantuvieron en posiciones de liderazgo durante por lo menos
una década mediante el permanente perfeccionamiento del modelo de negocios
que las hizo inicialmente exitosas, pero sin ir más allá. Este grupo
incluye a jugadores de alta tecnología y también a minoristas y
empresas farmacéuticas. Para la mayoría de ellos, el negocio central
estaba todavía en una fase de alto crecimiento gracias a uno o más
productos o servicios revolucionarios. Otras compañías entre las
primeras 25 ya estaban creciendo a un ritmo mucho menor de lo que habían
hecho en la década anterior pero crearon importante valor para el accionistas
montándose en las últimas etapas del ciclo de vida de su producto
o servicio.
Obviamente, la gerencia juega un papel decisivo en la inclinación de estos
negocios a innovar y aprovechar oportunidades. Pero sin la corriente subterránea
de crecimiento real en un segmento, es peligroso hasta para los mejores equipos
gerenciales generar desempeño por encima de lo normal. La mayoría
de las empresas dan con una gran idea una o dos veces en toda su existencia.
Ampliar el modelo de negocios
Un segundo grupo de empresas, por lo general pertenecientes al área de
productos para el consumo y farmacéuticos, descolló en el mercado
aprovechando activos intangibles como marcas o patentes para aumentar sus márgenes
de ganancia y retornos sobre el capital. Pero aunque poseer fuertes activos intangibles
era condición necesaria para su desempeño, no era en sí misma
una condición suficiente. Con eso como base, se diferenciaron de sus competidores
mediante claridad estratégica y una ejecución consistentemente fuerte.
Como resultado, esas compañías lograron retornos cada vez mayores
sobre capital invertido: cierto que elevaron su ROIC (retorno sobre capital invertido)
en más de 20% en una década). La acumulación de un fuerte
capital de marca permitió que las empresas de este grupo levantaran barreras
a la competencia basada en precios, barreras que a su vez las ayudaron a mejorar
sus márgenes en forma constante. Este grupo de empresas también
parece haber crecido a una tasa mayor que el crecimiento del PBI, probablemente
tomando market share de sus competidores.
Aumentar el precios de los commodities
Muchas empresas deben su espectacular y sostenido desempeño a aumentos
de precio en cualquiera sea el commkodity que producen. El precio de commodities
como petróleo, acero, químicos, refleja a su vez una cantidad de
factores complejos: económicos, políticos y competitivos que están
fuera del control de las empresas. Desde el punto de vista del desempeño
fundamental, los productores de commodities no se destacan necesariamente:
sus retornos cubren los costos de capital pero no mucho más. Sus márgenes
se mantienen estables y su crecimiento es acorde con la expansión del PBI
real, y a la vez tan volátil como los cambios de los precios de los commodities.
Por eso el desempeño de las empresas que pertenecen a este grupo puede
exhibir muchas diferencias como resultado de la calidad de sus activos y, en menor
medida, de sus estrategias operativas. En un período de 40 años,
la mayoría de los jugadores en commodities no tuvo un desempeño
descollante. Sólo una se destacó en las cuatro décadas.
Recorvertir sectores deficitarios
Un pequeño grupo de empresas logró distinguirse en el mercado a
lo largo de una década mejorando espectacularmente sus hasta entonces deficientes
operaciones. Esas compañías, que pertenecen a diversos negocios,
recuperaron su vigor luego de un prolongado período de desempeño
opaco y erosión de márgenes. Con bajas expectativas del mercado
como telón de fondo, sus márgenes operativos y retornos sobre capital
mejoraron sustancialmente-a menudo bajo la dirección de nuevos gerentes-
lo cual llevó a retornos mejores que los de mercado. Para este grupo, el
crecimiento de ingresos y ganancias tendió a ser opaco.
En suma, para los ejecutivos de grandes empresas, comprender más acabadamente
las limitaciones del tamaño puede mejorar las chances de fijar aspiraciones
más realistas de crecimiento.
