Visión y misión, el juego estratégico

Queremos concentrarnos en cómo responder a dos preguntas que están en la base de todo lanzamiento, éxito (o fracaso) de una empresa.

La primera pregunta, la ligada a la visión, apunta a lograr una propuesta sintética que permita a los accionistas confirmar a qué juego estratégico están jugando; a los empleados, entender por qué esta es una buena empresa para invertir su tiempo profesional; y a los actores externos (clientes, proveedores, actores sociales), cuál es el valor agregado de esta empresa para la comunidad. En principio, una declaración de visión no debe ser un documento general y lleno de lugares comunes y buenas intenciones, sino que debe ofrecer una respuesta clara a los siguientes interrogantes:

· ¿Qué productos / servicios estamos ofreciendo al mercado?

· ¿Por qué pensamos que son “diferentes”?
· ¿Qué beneficios van a traer estos productos / servicios a los clientes?
· ¿Cómo nos vamos a organizar para distribuir y producir estos productos / servicios?
· ¿Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores?

· ¿Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para nuestros empleados? ¿Por qué deberían trabajar con nosotros?
· ¿Qué estilo queremos darle a nuestra organización?
· ¿Qué valores vamos a defender? ¿Qué comportamientos vamos a provocar en la organización y cuáles vamos a considerar inaceptables?

· ¿Cuál va a ser la contribución que hagamos a la sociedad, más allá de nuestra rentabilidad?

En nuestra experiencia, el someterse a este autoanálisis presenta un fuerte valor agregado para situaciones muy diferentes de la vida de una empresa:

· En el caso del emprendedor que quiere crear una empresa, le será útil para continuar la lógica estratégica de su iniciativa y para tomar las decisiones fundacionales de la empresa.
· En el caso de una empresa que está pasando por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse un nuevo norte estratégico y para movilizar a todos los empleados de la firma detrás del objetivo definido.
· En un período de desarrollo exitoso de la empresa, será útil para realizar un autoanálisis y para evitar caer en la autosatisfacción y el exitismo.
En todos los casos, el plantearse regularmente la pregunta “¿Por qué existimos?” está en la base de un proceso eficaz de gerenciamiento estratégico.

El otro gran interrogante es el del liderazgo. En general, cuando hablamos de líder en una organización, pensamos en un personaje de características sobrehumanas, que por sí solo ha creado una empresa (como Steve Jobs de Apple la ha transformado, como Lou Geustner en IBM o José Estenssoro en YPF) o la ha llevado a la dominación mundial (como Percy Barnevik en ABD o John Browne en BP Amoco).

Creemos que el estudio de los grandes líderes transformacionales es interesante, pero no ofrece grandes contribuciones para la vida práctica: en definitiva, o uno tiene el líder o no lo tiene y no hay mucho que se pueda hacer al respecto. Sí nos parece importante estudiar y aprender de los casos donde las organizaciones han podido implementar una capacidad de desarrollo continuo de líderes. Esta capacidad también es crítica para egresos de muy diferente tamaño y estado de desarrollo estratégico.

La empresa joven está, en general, muy dominada por la figura del fundador que le ha dado sus nuevas etapas de crecimiento exitoso. También sabemos que muchos de esos líderes son la causa fundamental del fracaso ulterior de sus egresos, al no haber crecido nuevos líderes y no haber podido evolucionar a un nuevo estilo de gerenciamiento.

La empresa grande y exitosa es igualmente dependiente de un número limitado de líderes y su desarrollo futuro dependerá de su poder para renovar su liderazgo y de acentuar su capacidad de generación de líderes.

Es por eso que nos parece importante que todo empresario se dedique, periódicamente, a responder, en un trabajo de equipo con sus colaboradores, a las dos categorías de pregunta fundamentales:

· ¿Por qué existimos? ¿Por qué queremos seguir trabajando juntos?
· ¿Quiénes son nuestros líderes? ¿Estamos desarrollando suficientes líderes para el futuro?

Por Jorge H. Forteza
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO

Queremos concentrarnos en cómo responder a dos preguntas que están en la base de todo lanzamiento, éxito (o fracaso) de una empresa.

La primera pregunta, la ligada a la visión, apunta a lograr una propuesta sintética que permita a los accionistas confirmar a qué juego estratégico están jugando; a los empleados, entender por qué esta es una buena empresa para invertir su tiempo profesional; y a los actores externos (clientes, proveedores, actores sociales), cuál es el valor agregado de esta empresa para la comunidad. En principio, una declaración de visión no debe ser un documento general y lleno de lugares comunes y buenas intenciones, sino que debe ofrecer una respuesta clara a los siguientes interrogantes:

· ¿Qué productos / servicios estamos ofreciendo al mercado?

· ¿Por qué pensamos que son “diferentes”?
· ¿Qué beneficios van a traer estos productos / servicios a los clientes?
· ¿Cómo nos vamos a organizar para distribuir y producir estos productos / servicios?
· ¿Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores?

· ¿Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para nuestros empleados? ¿Por qué deberían trabajar con nosotros?
· ¿Qué estilo queremos darle a nuestra organización?
· ¿Qué valores vamos a defender? ¿Qué comportamientos vamos a provocar en la organización y cuáles vamos a considerar inaceptables?

· ¿Cuál va a ser la contribución que hagamos a la sociedad, más allá de nuestra rentabilidad?

En nuestra experiencia, el someterse a este autoanálisis presenta un fuerte valor agregado para situaciones muy diferentes de la vida de una empresa:

· En el caso del emprendedor que quiere crear una empresa, le será útil para continuar la lógica estratégica de su iniciativa y para tomar las decisiones fundacionales de la empresa.
· En el caso de una empresa que está pasando por un momento de dificultades, este ejercicio sirve para fijarse un nuevo norte estratégico y para movilizar a todos los empleados de la firma detrás del objetivo definido.
· En un período de desarrollo exitoso de la empresa, será útil para realizar un autoanálisis y para evitar caer en la autosatisfacción y el exitismo.
En todos los casos, el plantearse regularmente la pregunta “¿Por qué existimos?” está en la base de un proceso eficaz de gerenciamiento estratégico.

El otro gran interrogante es el del liderazgo. En general, cuando hablamos de líder en una organización, pensamos en un personaje de características sobrehumanas, que por sí solo ha creado una empresa (como Steve Jobs de Apple la ha transformado, como Lou Geustner en IBM o José Estenssoro en YPF) o la ha llevado a la dominación mundial (como Percy Barnevik en ABD o John Browne en BP Amoco).

Creemos que el estudio de los grandes líderes transformacionales es interesante, pero no ofrece grandes contribuciones para la vida práctica: en definitiva, o uno tiene el líder o no lo tiene y no hay mucho que se pueda hacer al respecto. Sí nos parece importante estudiar y aprender de los casos donde las organizaciones han podido implementar una capacidad de desarrollo continuo de líderes. Esta capacidad también es crítica para egresos de muy diferente tamaño y estado de desarrollo estratégico.

La empresa joven está, en general, muy dominada por la figura del fundador que le ha dado sus nuevas etapas de crecimiento exitoso. También sabemos que muchos de esos líderes son la causa fundamental del fracaso ulterior de sus egresos, al no haber crecido nuevos líderes y no haber podido evolucionar a un nuevo estilo de gerenciamiento.

La empresa grande y exitosa es igualmente dependiente de un número limitado de líderes y su desarrollo futuro dependerá de su poder para renovar su liderazgo y de acentuar su capacidad de generación de líderes.

Es por eso que nos parece importante que todo empresario se dedique, periódicamente, a responder, en un trabajo de equipo con sus colaboradores, a las dos categorías de pregunta fundamentales:

· ¿Por qué existimos? ¿Por qué queremos seguir trabajando juntos?
· ¿Quiénes son nuestros líderes? ¿Estamos desarrollando suficientes líderes para el futuro?

Por Jorge H. Forteza
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO