Urge vincular producción con demanda efectiva

El contexto cambia permanentemente para cualquier mercado y nuevos competidores aparecen siempre en las áreas más insospechadas. Uno de los motivos es que se descubren nuevas formas de encarar las cadenas logísticas.

Otro de los factores que contribuyen a modificar el contexto en que se realizan las operaciones comerciales es el enfriamiento económico general, que ha modificado las reglas de juego al decidir desacelerar el ritmo de lanzamiento de nuevos productos que, durante los ’90, no siempre reemplazaban ventajosamente los antiguos.

La clave del proceso es que las expectativas del consumidor final también evolucionan. El público conoce su poder y exigen productos adaptados a sus necesidades particulares. Por ende, la suerte de muchas empresas está ligada a la capacidad de ser flexibles, diferenciar su oferta y obtener ventajas competitivas.

La complejidad del mercado plantea la optimización de la cadena logística como una estrategia urgente y relevante. Cada firma debe añadir valor a esa cadena porque, al fin de cuentas, la competencia ya no es tanto entre compañías como entre sus cadenas logísticas: lo que ahora es ventaja competitiva, mañana será requisito insoslayable para sobrevivir.

Cuestión de inventario

Optimizar la cadena implica la colaboración entre unidades de negocio tanto internas como externas, cuyos objetivos están alineados entre ellos, y con el objetivo común de satisfacer las necesidades del cliente.

El único dinero que realmente entra en la cadena logística es el que el consumidor abona al comprar un producto o servicio. Ese ingreso pagará al distribuidor, al fabricante, al transportista e, inclusive, a los ejecutivos de las empresas participantes de la cadena. Por consiguiente, que una manufactura le venda algo al distribuidor y se lo cobre debe considerarse, en realidad, una reubicación del inventario. Si no se coloca el producto al consumidor final todos pierden, pues hay capital inmovilizado y el fabricante ve limitada su capacidad de ‘vender’ productos adicionales a aquel distribuidor.

Por motivos similares, si los integrantes de una cadena logística colaboran (en lugar de enviar stocks a vía muerta), todos ganarán más, ya que habrán puesto en mercado lo que el consumidor necesita en cada momento. También evitaran ineficiencias debidas a la falta de comunicación y visibilidad. Apelando a este método, conocido como “1+1=3”, líderes sectoriales como Wal-Mart, Nike, Levi’s, J&J han convertido la optimización de la cadena logística –mediante recortes de costos- en ventaja competitiva.

Aspectos técnicos

Conseguir esos resultados, empero, no es fácil. Al respecto, hace falta una tecnología flexible que permita a los responsables de servicio, distribución, ventas, marketing, compras, etcétera, desarrollar nuevos procesos de negocio que añadan valor al cliente. Directores y gerentes y de las firmas partícipes deben conferir a esos niveles facultades de decisión y herramientas adecuadas.

Desde la década pasada, existen mejores técnicas para optimizar la cadena logística, usando Internet como recurso complementario. En esencia, quienes adoptan decisiones básicas de gestión deben liberarse de tareas rutinarias -que bien puede cubrir un buen software- y disponer de tiempo e instrumentos analíticos para identificar y mantener fuentes de ventaja competitiva.

El caso de Procter&Gamble data de 1997, pero sigue válido. Por entonces, la empresa optó por un plan de recursos para manufactura integrado vía Internet, PRMII (manufactuing resource planning thru Internet integration, MRPII), mediante intercambio electrónico de datos, IED (EDI, electronic data interchange) y reaprovisionamiento continuo. Con estas medidas mejoró la disponibilidad del producto (de 98% en 1997 a 99,4% en 1998). Pero, para llegar a 100%, la firma puso luego en marcha un programa cooperativo de planeamiento, pronóstico y reaprovisionamiento, PCPPR (CPFR, o sea collaborative plannning, forecasting and replenishment)

.
¿Para qué sirve un PCPPR?

Se trata de un sistema de reaprovisionamiento integral, basado en la colaboración entre áreas comerciales y logísticas. Su objeto consiste en vincular demanda efectiva y producción, para lo cual debe conocer las ventas reales al consumidor y prever las ventas futuras, teniendo en cuenta promociones e introducciones de nuevos productos.

Los pasos del modelo PCPPR son éstos:

1. Desarrollar un acuerdo inicial entre niveles bastante altos de las empresas, para romper barreras y liberar recursos.
2. Crear de consuno un plan de negocios por marca, categoría, línea, etc.
3. Prever ventas y pedidos, identificando excepciones y cooperando en la búsqueda de soluciones.
4. Generar el pedido.
Sin duda, el método reagrupa procesos preexistentes, aunque no bien aprovechado, para eliminar compartimientos estancos en empresas o departamentos.

Otro de los factores que contribuyen a modificar el contexto en que se realizan las operaciones comerciales es el enfriamiento económico general, que ha modificado las reglas de juego al decidir desacelerar el ritmo de lanzamiento de nuevos productos que, durante los ’90, no siempre reemplazaban ventajosamente los antiguos.

La clave del proceso es que las expectativas del consumidor final también evolucionan. El público conoce su poder y exigen productos adaptados a sus necesidades particulares. Por ende, la suerte de muchas empresas está ligada a la capacidad de ser flexibles, diferenciar su oferta y obtener ventajas competitivas.

La complejidad del mercado plantea la optimización de la cadena logística como una estrategia urgente y relevante. Cada firma debe añadir valor a esa cadena porque, al fin de cuentas, la competencia ya no es tanto entre compañías como entre sus cadenas logísticas: lo que ahora es ventaja competitiva, mañana será requisito insoslayable para sobrevivir.

Cuestión de inventario

Optimizar la cadena implica la colaboración entre unidades de negocio tanto internas como externas, cuyos objetivos están alineados entre ellos, y con el objetivo común de satisfacer las necesidades del cliente.

El único dinero que realmente entra en la cadena logística es el que el consumidor abona al comprar un producto o servicio. Ese ingreso pagará al distribuidor, al fabricante, al transportista e, inclusive, a los ejecutivos de las empresas participantes de la cadena. Por consiguiente, que una manufactura le venda algo al distribuidor y se lo cobre debe considerarse, en realidad, una reubicación del inventario. Si no se coloca el producto al consumidor final todos pierden, pues hay capital inmovilizado y el fabricante ve limitada su capacidad de ‘vender’ productos adicionales a aquel distribuidor.

Por motivos similares, si los integrantes de una cadena logística colaboran (en lugar de enviar stocks a vía muerta), todos ganarán más, ya que habrán puesto en mercado lo que el consumidor necesita en cada momento. También evitaran ineficiencias debidas a la falta de comunicación y visibilidad. Apelando a este método, conocido como “1+1=3”, líderes sectoriales como Wal-Mart, Nike, Levi’s, J&J han convertido la optimización de la cadena logística –mediante recortes de costos- en ventaja competitiva.

Aspectos técnicos

Conseguir esos resultados, empero, no es fácil. Al respecto, hace falta una tecnología flexible que permita a los responsables de servicio, distribución, ventas, marketing, compras, etcétera, desarrollar nuevos procesos de negocio que añadan valor al cliente. Directores y gerentes y de las firmas partícipes deben conferir a esos niveles facultades de decisión y herramientas adecuadas.

Desde la década pasada, existen mejores técnicas para optimizar la cadena logística, usando Internet como recurso complementario. En esencia, quienes adoptan decisiones básicas de gestión deben liberarse de tareas rutinarias -que bien puede cubrir un buen software- y disponer de tiempo e instrumentos analíticos para identificar y mantener fuentes de ventaja competitiva.

El caso de Procter&Gamble data de 1997, pero sigue válido. Por entonces, la empresa optó por un plan de recursos para manufactura integrado vía Internet, PRMII (manufactuing resource planning thru Internet integration, MRPII), mediante intercambio electrónico de datos, IED (EDI, electronic data interchange) y reaprovisionamiento continuo. Con estas medidas mejoró la disponibilidad del producto (de 98% en 1997 a 99,4% en 1998). Pero, para llegar a 100%, la firma puso luego en marcha un programa cooperativo de planeamiento, pronóstico y reaprovisionamiento, PCPPR (CPFR, o sea collaborative plannning, forecasting and replenishment)

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¿Para qué sirve un PCPPR?

Se trata de un sistema de reaprovisionamiento integral, basado en la colaboración entre áreas comerciales y logísticas. Su objeto consiste en vincular demanda efectiva y producción, para lo cual debe conocer las ventas reales al consumidor y prever las ventas futuras, teniendo en cuenta promociones e introducciones de nuevos productos.

Los pasos del modelo PCPPR son éstos:

1. Desarrollar un acuerdo inicial entre niveles bastante altos de las empresas, para romper barreras y liberar recursos.
2. Crear de consuno un plan de negocios por marca, categoría, línea, etc.
3. Prever ventas y pedidos, identificando excepciones y cooperando en la búsqueda de soluciones.
4. Generar el pedido.
Sin duda, el método reagrupa procesos preexistentes, aunque no bien aprovechado, para eliminar compartimientos estancos en empresas o departamentos.

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