Unilever: se reorganiza para ver si recobra utilidades

Como Royal Dutch/Shell en 2004, el conglomerado abandona la doble estructura. Ahora tiene un solo CEO, Patrick Cescau. Lo pensaron casi seis meses. La caída de ganancias aceleró la decisión y, de paso, puso en ridículo a varios analistas.

11 febrero, 2005

Los realineamientos se oficializaron el jueves, pero el tema venía dando vueltas desde que un rival, Procter & Gamble, anunciara la compra de Gillette (ver Negocios). La noticia coincidió con la difusión de resultados muy pobres: en 2004, las ventas cedieron 2% contra previsiones de + 4% y las utilidades 21% cuando, hasta septiembre, se esperaba +45%.

Cescau es el primer presidente único del grupo desde 1929, cuando la holandesa Margarine Unie –alimentos- y la británica Lever Brothers –jabones- se juntaron. Pero, imitando a la alianza Koningklijke Petroleum-Shell (1913), optaron por mantener doble comando, bajo el nombre Unilever. Por entonces, los gobiernos de Londres y La Haya tenían acciones en ambos conglomerados.

En esa época, la doble central no tenía marcas europeas “populares”. Pero sí en Argentina, donde Lever Hnos. & Savia Ltda –por entonces, los nombres se traducían- era líder indiscutible del mercado vía una marca de ésas que no se olvidan, Federal, y su jabón de tocador Manuelita. Vaya ironía: una empresa angloholandesa usaba dos símbolos, imágenes incluidas, del régimen rosista, mientras Argentina era una “joya” de la corona británica. Pero, claro ¿bajo qué bandera se amparó el ex Restaurador la noche de Caseros y vivió su largo exilio?

Por supuesto, el grupo muestra hoy varias marcas conocidas. Desde la línea de belleza Dove o las comidas precongeladas Bird’s Eye hasta el té Lipton o los cuestionados diéteticos SlimFast. Precisamente los problemas de este producto explican parte de los bajos ingresos en 2004, pues la firma redujo en € 1.000 millones esos activos, la mitad de su valor anterior. Eso puede ser prolegómeno de una venta, provocada por el deterioro de dietéticos y otros presumibles adelgazantes, que vienen afrontando un rechazo psicológico, especialmente femenino, en varios mercados.

Por un motivo u otro, Unilever viene soportando presiones de los accionistas, pues desde hace algunos años su desempeño no está a la altura de sus principales competidores globales. Una parte del problema era la propia estructura, lenta, pesada, por momentos estólida, atada a un esquema más que envejecido, claudicante. Con algo más de 75 años, Unilever seguía manejándose con dos presidentes, dos redes centrales y una larga serie de funciones por partida doble.

Hasta ayer copresidente del lado británico, Cescau –un francés- reunirá las atribuciones ejecutivas. Lo malo es que el otro ex copresidente –el holandés Anton Burgmans- sea retenido como “presidente no ejecutivo”, uno de los tantos dislates simbólicos que abundan en management. Otrora, sólo lo exhibían compañías estatales y por motivos políticos.

La trayectoria de Cescau es típica de su entorno: entró en el grupo en 1973, trabajó en tres filiares (Dyakarta, Lisboa, Chicago) y llegó a director financiero en 1999. En 2001, quedó a cargo de la división alimentaria global y, en medio de la reciente crisis, reemplazó en septiembre como copresidente al inglés Niall FitzGerald, un directivo nada brillante. Igual que Burgmans, parecía producto de un ascenso escalafonario. A esa altura, Cescau era inevitable, dado que tiene una imagen algo más dinámica en una cúpula poco proclive a innovaciones e ideas.

Según un nutrido grupo de accionistas, la compañía probablemente invierta bastante en publicidad y desarrollo de productos en el futuro. Pero “no prevemos mayores márgenes en los próximos años”, previno Delta Lloyd Securities (Londres). “Cualquier ahorro o ganancia irá a marketing; no tienen otro remedio”, coincidía un analista de ING Barings en Amsterdam.

Seguramente, se revisarán fracasos y pasos en falso, con una inevitable caída de cabezas. Por ejemplo, ya no duermen tranquilos los responsables de haber comprar SlimFast en 2000. “Univeler fue víctima del espejismo Atkins, una dieta que cada tantos años se pone de moda y después se olvida”, explicaban en DLS.

En volumen, la empresa sigue siendo importante, pero muestra pésimos números. Las ventas de 2004 sumaban € 42,000 millones –2% menos que los 54.900 millones del año anterior- y las utilidades cedían de € 2,750 a 1.900 millones, o sea casi 21%. Varios analistas –particularmente los del “Financial Times”, han hecho un papelón, pues habían anticipado ganancias netas por € 4.000 millones, aunque la empresa misma previniese –en septiembre- que esa caería 50% (lo hizo en 60%). Es más: el miércoles 10, el FT insistía en que las ventas habían subido un poco (0,4%).

Los realineamientos se oficializaron el jueves, pero el tema venía dando vueltas desde que un rival, Procter & Gamble, anunciara la compra de Gillette (ver Negocios). La noticia coincidió con la difusión de resultados muy pobres: en 2004, las ventas cedieron 2% contra previsiones de + 4% y las utilidades 21% cuando, hasta septiembre, se esperaba +45%.

Cescau es el primer presidente único del grupo desde 1929, cuando la holandesa Margarine Unie –alimentos- y la británica Lever Brothers –jabones- se juntaron. Pero, imitando a la alianza Koningklijke Petroleum-Shell (1913), optaron por mantener doble comando, bajo el nombre Unilever. Por entonces, los gobiernos de Londres y La Haya tenían acciones en ambos conglomerados.

En esa época, la doble central no tenía marcas europeas “populares”. Pero sí en Argentina, donde Lever Hnos. & Savia Ltda –por entonces, los nombres se traducían- era líder indiscutible del mercado vía una marca de ésas que no se olvidan, Federal, y su jabón de tocador Manuelita. Vaya ironía: una empresa angloholandesa usaba dos símbolos, imágenes incluidas, del régimen rosista, mientras Argentina era una “joya” de la corona británica. Pero, claro ¿bajo qué bandera se amparó el ex Restaurador la noche de Caseros y vivió su largo exilio?

Por supuesto, el grupo muestra hoy varias marcas conocidas. Desde la línea de belleza Dove o las comidas precongeladas Bird’s Eye hasta el té Lipton o los cuestionados diéteticos SlimFast. Precisamente los problemas de este producto explican parte de los bajos ingresos en 2004, pues la firma redujo en € 1.000 millones esos activos, la mitad de su valor anterior. Eso puede ser prolegómeno de una venta, provocada por el deterioro de dietéticos y otros presumibles adelgazantes, que vienen afrontando un rechazo psicológico, especialmente femenino, en varios mercados.

Por un motivo u otro, Unilever viene soportando presiones de los accionistas, pues desde hace algunos años su desempeño no está a la altura de sus principales competidores globales. Una parte del problema era la propia estructura, lenta, pesada, por momentos estólida, atada a un esquema más que envejecido, claudicante. Con algo más de 75 años, Unilever seguía manejándose con dos presidentes, dos redes centrales y una larga serie de funciones por partida doble.

Hasta ayer copresidente del lado británico, Cescau –un francés- reunirá las atribuciones ejecutivas. Lo malo es que el otro ex copresidente –el holandés Anton Burgmans- sea retenido como “presidente no ejecutivo”, uno de los tantos dislates simbólicos que abundan en management. Otrora, sólo lo exhibían compañías estatales y por motivos políticos.

La trayectoria de Cescau es típica de su entorno: entró en el grupo en 1973, trabajó en tres filiares (Dyakarta, Lisboa, Chicago) y llegó a director financiero en 1999. En 2001, quedó a cargo de la división alimentaria global y, en medio de la reciente crisis, reemplazó en septiembre como copresidente al inglés Niall FitzGerald, un directivo nada brillante. Igual que Burgmans, parecía producto de un ascenso escalafonario. A esa altura, Cescau era inevitable, dado que tiene una imagen algo más dinámica en una cúpula poco proclive a innovaciones e ideas.

Según un nutrido grupo de accionistas, la compañía probablemente invierta bastante en publicidad y desarrollo de productos en el futuro. Pero “no prevemos mayores márgenes en los próximos años”, previno Delta Lloyd Securities (Londres). “Cualquier ahorro o ganancia irá a marketing; no tienen otro remedio”, coincidía un analista de ING Barings en Amsterdam.

Seguramente, se revisarán fracasos y pasos en falso, con una inevitable caída de cabezas. Por ejemplo, ya no duermen tranquilos los responsables de haber comprar SlimFast en 2000. “Univeler fue víctima del espejismo Atkins, una dieta que cada tantos años se pone de moda y después se olvida”, explicaban en DLS.

En volumen, la empresa sigue siendo importante, pero muestra pésimos números. Las ventas de 2004 sumaban € 42,000 millones –2% menos que los 54.900 millones del año anterior- y las utilidades cedían de € 2,750 a 1.900 millones, o sea casi 21%. Varios analistas –particularmente los del “Financial Times”, han hecho un papelón, pues habían anticipado ganancias netas por € 4.000 millones, aunque la empresa misma previniese –en septiembre- que esa caería 50% (lo hizo en 60%). Es más: el miércoles 10, el FT insistía en que las ventas habían subido un poco (0,4%).

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