Una nueva arma para competir
Con la adopción de alianzas estratégicas, joint ventures o acuerdos informales, las empresas economizan inversiones. Pero ponerlas en marcha no es tan sencillo.
La competencia entre las empresas es hoy más intensa que nunca.
Hay una exigencia cada vez mayor para que las empresas cuenten con mayores ventajas
competitivas y respuestas más rápidas, y entren en los mercados externos.
Caso contrario, les será prácticamente imposible mantenerse en ascenso.
Pero tales demandas, a la vez, requieren mayores recursos de los que las empresas pueden obtener individualmente.
Aun en un campo aparentemente exclusivo como el de los chips para computadoras, se vuelve imposible para las empresas realizar todo por sí solas.
IBM, por ejemplo, el gigante mundial de la computación, gasta más de US$ 2.000
millones por año en investigación y desarrollo de chips, y fabrica la mayor
parte de los componentes que comercializa.
A pesar de ello, en Estados Unidos IBM ha tenido que unirse a empresas como Intel, General Electric, Texas Instruments y Rockwell a fin de obtener las tecnología que no es capaz de desarrollar por sí sola.
La capacidad de una empresa –dice Jordan Lewis, el gran teórico del tema– se fortalece por medio de las alianzas estratégicas, obteniendo así grandes resultados: nuevos y mejores productos, líneas de productos más fuertes, mayor acceso a los mercados, tecnología renovada, más oportunidades de crecimiento, precios y riesgos menores y menos exigencias y obstáculos para poder invertir, entre otros beneficios.
Las alianzas estratégicas requieren compromisos suficientemente fuertes para soportar las dificultades que sobrevendrán, además de una habilidad especial de los ejecutivos para fortalecer la relación entre las empresas, de modo que los problemas puedan ser resueltos tan pronto como surjan.
A partir del momento en que el poder de las alianzas estratégicas sea accesible a todas las empresas, no será concebible que una empresa haga sola lo que puede hacer mejor, más rápidamente o con menos costos o riesgos si trabajase con otras compañías.
El único argumento contra las alianzas estratégicas podría ser que una empresa, muchas veces, precisa preservar y proteger sus principales puntos fuertes.
Es decir, sus habilidades específicas que proporcionan ventajas a los clientes o brindan soportes a las actividades de la empresa.
También en este caso, sin embargo, las alianzas pueden ser utilizadas para reforzar los puntos fuertes de la empresa sin comprometerlos, según demuestra el ejemplo de alianza para fibras ópticas hecho por Corning.
Unas pocas empresas líderes en sus mercados globales –como GE, Corning, Cannon y Toshiba– ya se encuentran relativamente avanzadas en ese sentido.
Por todo el mundo, muchas más compañías caminan en la misma dirección.
En la última década, el número de sociedades entre empresas norteamericanas,
japonesas y europeas se multiplicó 30 veces.
En algunos países, este número ha crecido aún más rápidamente. Con certeza ya entramos en la era de la cooperación, por la puerta de las alianzas estratégicas.
La competencia entre las empresas es hoy más intensa que nunca.
Hay una exigencia cada vez mayor para que las empresas cuenten con mayores ventajas
competitivas y respuestas más rápidas, y entren en los mercados externos.
Caso contrario, les será prácticamente imposible mantenerse en ascenso.
Pero tales demandas, a la vez, requieren mayores recursos de los que las empresas pueden obtener individualmente.
Aun en un campo aparentemente exclusivo como el de los chips para computadoras, se vuelve imposible para las empresas realizar todo por sí solas.
IBM, por ejemplo, el gigante mundial de la computación, gasta más de US$ 2.000
millones por año en investigación y desarrollo de chips, y fabrica la mayor
parte de los componentes que comercializa.
A pesar de ello, en Estados Unidos IBM ha tenido que unirse a empresas como Intel, General Electric, Texas Instruments y Rockwell a fin de obtener las tecnología que no es capaz de desarrollar por sí sola.
La capacidad de una empresa –dice Jordan Lewis, el gran teórico del tema– se fortalece por medio de las alianzas estratégicas, obteniendo así grandes resultados: nuevos y mejores productos, líneas de productos más fuertes, mayor acceso a los mercados, tecnología renovada, más oportunidades de crecimiento, precios y riesgos menores y menos exigencias y obstáculos para poder invertir, entre otros beneficios.
Las alianzas estratégicas requieren compromisos suficientemente fuertes para soportar las dificultades que sobrevendrán, además de una habilidad especial de los ejecutivos para fortalecer la relación entre las empresas, de modo que los problemas puedan ser resueltos tan pronto como surjan.
A partir del momento en que el poder de las alianzas estratégicas sea accesible a todas las empresas, no será concebible que una empresa haga sola lo que puede hacer mejor, más rápidamente o con menos costos o riesgos si trabajase con otras compañías.
El único argumento contra las alianzas estratégicas podría ser que una empresa, muchas veces, precisa preservar y proteger sus principales puntos fuertes.
Es decir, sus habilidades específicas que proporcionan ventajas a los clientes o brindan soportes a las actividades de la empresa.
También en este caso, sin embargo, las alianzas pueden ser utilizadas para reforzar los puntos fuertes de la empresa sin comprometerlos, según demuestra el ejemplo de alianza para fibras ópticas hecho por Corning.
Unas pocas empresas líderes en sus mercados globales –como GE, Corning, Cannon y Toshiba– ya se encuentran relativamente avanzadas en ese sentido.
Por todo el mundo, muchas más compañías caminan en la misma dirección.
En la última década, el número de sociedades entre empresas norteamericanas,
japonesas y europeas se multiplicó 30 veces.
En algunos países, este número ha crecido aún más rápidamente. Con certeza ya entramos en la era de la cooperación, por la puerta de las alianzas estratégicas.
