Un antigurú descubre los nueve espejismos

En “The halo effect and other delusions that deceive managers” , Phillip Rosenzweig baja del pedestal a populares libros sobre negocios. A su criterio, “muchos principios y recetas en boga se fundan en ideas erróneas e investigaciones poco sustanciales”. En esta materia, los gerentes deberían ser escépticos, pues “los textos más exitosos engañan”.

18 mayo, 2009

A juicio del autor, les falta rigor cient&iacute;fico y, a menudo, s&oacute;lo re&uacute;nen &ldquo;relatos entretenidos, plenos de inspiraci&oacute;n pero sin bases s&oacute;lidas&rdquo;.<br />
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Muchos libros de <em>management</em>, se&ntilde;ala el cr&iacute;tico, &ldquo;describen qu&eacute; lleva a desempe&ntilde;os de calidad, pero no los explican&rdquo;. Para cubrir el hiato, el trabajo de Rosenzweig, expuesto en el sitio de Knowledge@Wharton, se centra en nueve espejismos gerenciales que ejercen mala influencia en el pensamiento gerencial. En particular, claro, el &ldquo;efecto halo&rdquo;, es en cierto modo clave de los dem&aacute;s espejismos.<br />
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<strong>&ldquo;Gente espl&eacute;ndida y feliz&rdquo;</strong><br />
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En relaci&oacute;n con el efecto halo, Rosenzweig recuerda el caso Cisco Systems, una compa&ntilde;&iacute;a ubicada entre las de mejor desempe&ntilde;o en mucho tiempo. Cuando, guiada por John Chambers, CS arranc&oacute; en pleno auge de Internet, la prensa especializada la cubri&oacute; de elogios. En 1997, <em>Business Week,</em> sostuvo que Cisco &ldquo;estaba manejada por gente espl&eacute;ndida y feliz, gracias al talento de Chambers y a una serie espectacular de adquisiciones&rdquo;.<br />
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Lleg&oacute; 2000 y las acciones <em>puntocom </em>se desplomaron. Cisco cay&oacute; de US$ 80 en abril a US$ 14 por papel un a&ntilde;o despu&eacute;s y despidi&oacute; a miles de empleados. En doce meses, &ldquo;se licuaron m&aacute;s de US$ 400.000 millones en capitalizaci&oacute;n burs&aacute;til del sector&rdquo;, recuerda el analista.<br />
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&ldquo;&iquest;C&oacute;mo reaccionaron los observadores?&rdquo; La revista <em>Fortune</em>, sostuvo que el <em>management </em>superior y sus estrategias hab&iacute;an fracasado. &ldquo;Eran los mismos que esos medios exaltaban hasta fin de 1999. Desde entonces, el mundo de negocios &ndash;afirma Rosenzweig&ndash; est&aacute; lleno de ejemplos sobre el efecto halo, inclusive intocables como Google o Starbucks y la lista de las compa&ntilde;&iacute;as que admira <em>Fortune </em>&rdquo;. <br />
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Entre otros espejismos, aparece el de correlaci&oacute;n y causalidad, o sea la equivocada idea de que una cosa lleva fatalmente a otra. As&iacute;, suele concluirse que compa&ntilde;&iacute;as con fuerzas laborales estables tienen mejor desempe&ntilde;o. Pero, a menudo, es al rev&eacute;s: los mejores resultados reducen el recambio de personal, pues generan clima y expectativas favorables a la permanencia. Eso tambi&eacute;n vale para los estamentos superiores.<br />
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Por otra parte, &ldquo;el espejismo de las explicaciones simples&rdquo; suele conducir a una idea err&oacute;nea sobre cu&aacute;l es la clave del &eacute;xito. Muchos estudios, por ejemplo, postulan un solo elemento &ndash;atenci&oacute;n al cliente, responsabilidad social&ndash; como factor de buen desempe&ntilde;o. Pero, en realidad, se trata de varios factores interconectados, entre los cuales no hay uno solo decisivo.<br />
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<strong>Tortugas y liebres</strong><br />
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Otro espejismo es &ldquo;la investigaci&oacute;n rigurosa&rdquo;. Pero, sostiene Rosenzweig, &ldquo;hallazgos defectuosos y conclusiones dudosas ti&ntilde;en muchos s&uacute;per &eacute;xitos que los gerentes gustan citar&rdquo;. Este fen&oacute;meno ha sido detectado hace m&aacute;s de 25 a&ntilde;os y responde a par&aacute;metros de conducta o cultura.<br />
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As&iacute;,<em> In Search of Excellence</em> (1) (1982) cuestionaba &ndash;acertadamente&ndash; el viejo modelo de control y comando, pero muchas de sus recomendaciones no eran correctas. Algunas de las pr&aacute;cticas sugeridas &ndash;zapatero a tus zapatos, productividad sin mucho personal&ndash; no deb&iacute;an tomarse como un evangelio&rdquo;. <br />
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En este caso, el libro era en realidad una amplia selecci&oacute;n de aportes precursores en la literatura gerencial. Sus autores reaparecer&aacute;n en la siguiente d&eacute;cada para integrar la &ldquo;biblia&rdquo; del oficio. Vale decir, el manual de la <em>American Association of Management</em>, con todas sus virtudes y defectos. <br />
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Tampoco lo son paradigmas tipo &ldquo;tortugas y liebres&rdquo;, empleados en el exitoso <em>Good to Great</em> (2) (2001). Seg&uacute;n el libro, las compa&ntilde;&iacute;as exitosas son tortugas que tienen miras concretas e incre&iacute;ble disciplina. Por el contrario, las &ldquo;empresas liebres&rdquo; tienen menos &eacute;xito porque dispersan atenci&oacute;n y orientaciones. &ldquo;Todo eso es bla-bla y se basa en m&eacute;todos investigativos cuestionables&rdquo;. <br />
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1- <em>In Search of Excellence</em>, Tom Peters y Robert Waterman, 1982.<br />
2- <em>Good to Great</em>, James Collins, 2001.

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