Tres factores pueden transformar el éxito en fracaso

Lars Kolind, en “The second cycle: war against bureaucracy” (Wharton), sostiene que tamaño, esclerosis o éxito pueden cegar a empresas maduras ante señales de decadencia. Muchas de ellas “precisan reinventarse”.

1 septiembre, 2006

Recrear una estructura pasada de sazón a menudo significa cambiar el modelo menta, la actitud ante clientes, proveedores y personal. En síntesis, adelantarse a los cambios, no quedarse a la zaga”.
Revitalizar organizaciones maduras, públicas o privadas, implica sacar a luz potencial inexplotado. O sea, ser más relevante a ojos del mercado, promover crecimiento y generar mejores oportunidades laborales. Pero todo eso suele no aprovecharse por dos razones:

:
1. Esas estructuras tienden a creer que ya están haciendo lo mejor posible. No se cuestionan sus ideas ni prácticas fundamentales. Cuanto más exitosas han sido o parecen seguir siendo, más sordas se ponen.

2. Si eventualmente notan que tienen problemas o existen oportunidades de mejora, no actúan porque carecen de instrumentos para afrontar cambios.

3. Este tipo de compañías tiene larga experiencia en mejorar lo existente, pero les falta la capacidad de preguntarse si eso es lo apropiado en las nuevas circunstancias.

El management suele ser parte del problema, pues está tan atado a los éxitos de la empresa que ha perdido la aptitud de mirar el conjunto desde afuera o tomar distancia. En particular, los ejecutivos superiores debieran recordar todo el tiempo que su modelo mental no ha de anquilosarse, sino, por el contrario, orientarse al futuro.

Existen entonces tres factores que exponen las organizaciones maduras al fracaso: tamaño, edad –esclerosis- y éxitos pasados. En el proceso de crecimiento, se multiplican estamentos gerenciales y rigideces burocráticas. La rutina se hace norma. Esas entidades se tornar autocomplacientes, perezosas y hasta arrogantes. Por fin, olvidan necesidades y requerimientos del público, fuente real de su prosperidad. Como ejemplo, bastan General Motors, Ford y su obsesión con los utilitarios deportivos.

En general, las empresas pasadas de sazón no advierten su mutación de exitosas en estancadas. No ven que su negocio central pasa de ser innovador a ser mera fuente de caja, que emplean para tomar otras firmas, a fin de consolidarse en lo que ya venían haciendo, o bien recompran sus propias acciones.

Esta clase de compañías suele ser víctima de sus propias actitudes. Dejan de percibir cambios en los requerimientos del cliente, sus canales de marketing, publicidad y ventas se tornan obsoletos, se aferran a productos y conceptos sólo porque encajan en modelos establecidos de negocios y aprovechan su poder para presionar arbitrariamente a proveedores, intermediarios y trabajadores.

Se centran cada vez más en bonificaciones y otros incentivos al management superior. Por lo mismo, prefieren ganancias de corto plazo y elevar dividendos a los accionistas (entre ellos, a los propios directivos, como ocurre en las petroleras).

En muchas empresas, ese proceso ha sido paralelo a la transición entre el ciclo industrial y el tecnológico, cuya plataforma exige una estructura social diferente, asociada al conocimiento. Este “segundo ciclo” -sostiene Kolind- plantea cambios organizacionales lentos, graduales, aunque no tanto como el paso de la primera a la segunda etapa industrial en el siglo XIX o a la tercera en el XX (ambas forman el primer ciclo del danés).

Recrear una estructura pasada de sazón a menudo significa cambiar el modelo menta, la actitud ante clientes, proveedores y personal. En síntesis, adelantarse a los cambios, no quedarse a la zaga”.
Revitalizar organizaciones maduras, públicas o privadas, implica sacar a luz potencial inexplotado. O sea, ser más relevante a ojos del mercado, promover crecimiento y generar mejores oportunidades laborales. Pero todo eso suele no aprovecharse por dos razones:

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1. Esas estructuras tienden a creer que ya están haciendo lo mejor posible. No se cuestionan sus ideas ni prácticas fundamentales. Cuanto más exitosas han sido o parecen seguir siendo, más sordas se ponen.

2. Si eventualmente notan que tienen problemas o existen oportunidades de mejora, no actúan porque carecen de instrumentos para afrontar cambios.

3. Este tipo de compañías tiene larga experiencia en mejorar lo existente, pero les falta la capacidad de preguntarse si eso es lo apropiado en las nuevas circunstancias.

El management suele ser parte del problema, pues está tan atado a los éxitos de la empresa que ha perdido la aptitud de mirar el conjunto desde afuera o tomar distancia. En particular, los ejecutivos superiores debieran recordar todo el tiempo que su modelo mental no ha de anquilosarse, sino, por el contrario, orientarse al futuro.

Existen entonces tres factores que exponen las organizaciones maduras al fracaso: tamaño, edad –esclerosis- y éxitos pasados. En el proceso de crecimiento, se multiplican estamentos gerenciales y rigideces burocráticas. La rutina se hace norma. Esas entidades se tornar autocomplacientes, perezosas y hasta arrogantes. Por fin, olvidan necesidades y requerimientos del público, fuente real de su prosperidad. Como ejemplo, bastan General Motors, Ford y su obsesión con los utilitarios deportivos.

En general, las empresas pasadas de sazón no advierten su mutación de exitosas en estancadas. No ven que su negocio central pasa de ser innovador a ser mera fuente de caja, que emplean para tomar otras firmas, a fin de consolidarse en lo que ya venían haciendo, o bien recompran sus propias acciones.

Esta clase de compañías suele ser víctima de sus propias actitudes. Dejan de percibir cambios en los requerimientos del cliente, sus canales de marketing, publicidad y ventas se tornan obsoletos, se aferran a productos y conceptos sólo porque encajan en modelos establecidos de negocios y aprovechan su poder para presionar arbitrariamente a proveedores, intermediarios y trabajadores.

Se centran cada vez más en bonificaciones y otros incentivos al management superior. Por lo mismo, prefieren ganancias de corto plazo y elevar dividendos a los accionistas (entre ellos, a los propios directivos, como ocurre en las petroleras).

En muchas empresas, ese proceso ha sido paralelo a la transición entre el ciclo industrial y el tecnológico, cuya plataforma exige una estructura social diferente, asociada al conocimiento. Este “segundo ciclo” -sostiene Kolind- plantea cambios organizacionales lentos, graduales, aunque no tanto como el paso de la primera a la segunda etapa industrial en el siglo XIX o a la tercera en el XX (ambas forman el primer ciclo del danés).

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