Trazado de escenarios

Para construir el futuro de la empresa hay que diseñar el futuro de la industria. Esto implica armar escenarios futuros que, más allá de la futurología, nos permitan contar con un marco de referencia que ayude a definir el rumbo empresario.

8 noviembre, 2001

Debemos preguntarnos primero por las razones que han llevado a enfatizar el trazado de escenarios y, consecuentemente, por su significado actual. En segundo lugar, es necesario entender las etapas del proceso de aprendizaje basado en escenarios, así como su articulación con el modelo del negocio. El tercer tema se refiere a la metodología necesaria para una aplicación efectiva de los escenarios, en tanto el cuarto punto explora la complementariedad de este enfoque con otras claves del management actual, apuntando a un modelo normativo y estratégico del management del cambio.

¿Cuáles son las razones que han llevado a este nuevo enfoque del trazado de escenarios?

El hecho central es la realidad de un mundo turbulento dominado por la incertidumbre, con fenómenos de cambio permanente a velocidades crecientemente aceleradas. La consecuencia primaria es la imprevisibilidad y la consecuencia estratégica es que el eje del éxito ya no pasa por encontrar la mejor estrategia sino más bien por encontrar el mejor proceso para concebir e implementar estrategias.

Hoy hemos pasado de la ilusión de predecir el futuro a una actitud proactiva que busca entender lo que está empezando a suceder para poder reaccionar cuanto antes.

Las implicancias de este enfoque son profundas: la conversación estratégica surge como el proceso viable necesario para pensar el futuro externo e interno de la institución. El trazado de escenarios, a su vez, es la forma en que nos relacionamos para aunar ideas y edificar consenso dentro del disenso. Si el diálogo estratégico es la forma más adecuada para generar estrategias efectivas en un mundo imprevisible y sujeto a cambios permanentes, los escenarios son justamente el mejor lenguaje disponible para llevar a cabo esa conversación estratégica. Esta idea define el significado actual del trazado de escenarios que resumimos en la siguiente secuencia:

· Los contextos predecibles han dejado lugar a otros turbulentos e inciertos.
· La ventaja competitiva que antes residía en el diseño de la estrategia pasa cada vez más por reaccionar rápida y creativamente.
· El proceso estratégico más adecuado deja de ser el planeamiento estratégico estructurado, para configurarse como un diálogo estratégico.
· Aparece el trazado de escenarios como instrumento para el diálogo estratégico.

Los canales en los que tiene lugar el diálogo estratégico son tanto formales como informales, estos últimos con un peso creciente. De hecho, gran parte de los procesos formales como las reuniones de directorio sólo ratifican decisiones elaboradas previamente en otros espacios de análisis y negociación mucho menos estructurados.

En este manejo los distintos escenarios son en principio igualmente probables: no tiene ya sentido asignar probabilidades a cada uno para luego quedarse unívocamente con el más probable, privilegiando sólo la coherencia estratégica. Si los imponderables son permanentes y relevantes, la capacidad de maniobra debe tener un rol central en la forma en que se definen e implementan las estrategias. La concepción de los escenarios como instrumento estratégico permite mantener coherencia en la acción, al tiempo que, identificados los distintos escenarios posibles y las señales que los caracterizan, se está en condiciones de actuar coordinadamente ante las primeras brechas.

Un ejemplo clásico del manejo por escenarios se dio en la industria petrolera: en la década de los ´70 los precios del petróleo se cuadruplicaron abruptamente. Las inversiones en refinerías de petróleo y tanques de almacenamiento venían creciendo en forma inercial a un ritmo de 6-7% anual, sin pausa desde 1945, en un contexto de fuerte estabilidad de precios. En pleno shock este ritmo continuó debido a la inercia decisoria de las empresas petroleras. Fue recién a comienzos de los ´80 que la industria ajustó su capacidad al nivel real de la demanda. Esto significa que la industria tardó entre dos y tres años en descubrir el problema y entre cinco y seis años en tomar las acciones correctivas.

Las pérdidas por exceso de capacidad instalada se estimaron en miles de millones de dólares. Sólo Shell, que se manejaba mediante trazado de escenarios, tuvo capacidad para ajustar sus planes estratégicos en un plazo considerablemente inferior.

Otro ejemplo actual para muchas empresas argentinas que orientan su crecimiento hacia los mercados internacionales es el escenario de negocios asociable al Mercosur y sus restricciones. El trazado de escenarios permite generar nuevas opciones estratégicas, tales como:

· Cambiar el perfil del negocio diversificando destinos. Este enfoque probablemente requiera exigencias adicionales en términos de certificación de calidad y, por lo tanto, demande cambios en el perfil de gestión.
· Mantener el destino brasileño como prioritario, pero realizando inversiones significativas en marketing, productividad y organización, que permitan mejorar la competitividad de los productos exportados.
· Instalar plantas en Brasil, en forma autónoma o en asociación con empresas locales, complementarias en términos de productos y redes de distribución comercial.
Estos ejemplos ilustran las ventajas del modelo de trazado de escenarios como metodología para un diálogo estratégico empresario que permita prever escenarios alternativos y, consiguientemente, haga viable reaccionar rápida y creativamente a las primeras señales de cambio en dirección a ellos.

¿Cuál es el contenido del trazado de escenarios y, consiguientemente, cómo pueden ser definidas las etapas básicas que lo integran?

Si la ventaja competitiva se centra en reaccionar rápida y creativamente y los escenarios son un nuevo enfoque del planeamiento estratégico, podemos concluir que el objetivo del trazado de escenarios es el entendimiento compartido de la situación para tomar rápidas decisiones. La implicancia o resultado del trabajo con escenarios es una conversación estratégica que traza escenarios como forma de cambiar la organización: una organización que aprende apoyada en el manejo de escenarios.
En este marco, las etapas básicas del proceso de aprendizaje y gestión basado en escenarios comprenden:

· Percibir y entender la dirección del cambio externo a la institución como elemento fundamental para su estrategia y conducción.
· Plantear la conversación estratégica vinculando la idea o modelo percibido del negocio con la reflexión sobre los distintos escenarios. Corresponde a la etapa de percepción en términos del sistema de aprendizaje organizacional.
· Llevar a cabo el trazado de los distintos escenarios posibles. Corresponde a la etapa de conceptualización en el proceso de aprendizaje.
· Definir estrategias para los distintos escenarios trazados. Las estrategias constituyen patrones de acción deliberados que definen el comportamiento de la organización hacia el futuro. Corresponde a la etapa de decisión en el proceso de aprendizaje.
· Manejar el proceso de cambio organizacional que, según los escenarios que se vayan identificando, permitirá avanzar en la implementación de las respectivas estrategias. Corresponde a la etapa de acción en el proceso de aprendizaje.

El contenido del trabajo de gestión por escenarios puede sintetizarse entonces en un círculo que se inicia en la percepción, sigue con la conceptualización, se manifiesta en la decisión y culmina en la acción. Esta última, ligada al cambio organizacional, retroalimenta la percepción o conversación estratégica, cerrando así el loop de aprendizaje.

Un elemento significativo en este contexto es la idea o modelo del negocio, que liga las distintas variables externas e internas a la institución con el objeto de articular su competitividad y rentabilidad. Así por ejemplo una adecuada inversión en marketing y producción puede llevar a una posición dominante en el mercado que se traduzca en altos volúmenes y economías de escala. La consiguiente reducción de los costos unitarios genera a su vez crecientes ganancias. Si estas son reinvertidas nuevamente en marketing y producción, se genera un modelo tradicional de negocio basado en el volumen y los bajos costos.

Otra alternativa es derivar parte de las inversiones hacia los recursos humanos de modo tal que, al incrementar su lealtad y cohesión, incida en mejoras en la calidad del management, con impacto en la diferenciación de los productos o servicios ofrecidos. Se amplía aquí el modelo del negocio al avanzar hacia una estrategia simultánea de costos y diferenciación. Otro tanto puede ocurrir con la inversión en vínculos internacionales que, al posibilitar una afiliación internacional, tenga una doble incidencia sobre la diferenciación: por un lado, a través de una mejor reputación que permita incorporar la mejor gente a la institución; por otro a través de un know-how que se materialice en mejoras e innovación diferenciadoras.

En el estado actual de las transformaciones de los negocios, deben destacarse dos variantes que hacen a la concepción del modelo o idea del negocio:

· Una es la referida a los cambios en los insights de valor: la prioridad en los beneficios del accionista ¿puede ser vista independientemente de los beneficios que perciban los restantes participantes de la institución? Una importante corriente del management actual se basa en la creación y la distribución de valor entre los distintos stakeholders: parte de los beneficios logrados son reinvertidos en clientes, procesos, personal y otros socios en la producción de valor empresario.

· La segunda variante hace a la modificación del modelo de negocios en función de la deconstrucción de la cadena de valor provocada por Internet. Ya no se trata sólo de una nueva forma de vender libros u otros productos muy específicos. Los movimientos de Amazon.com en el último año tienden a integrar distintos negocios, constituyendo un verdadero shopping virtual con distintas líneas de productos cuyo modelo de rentabilidad aún no se encuentra validado.

Otro ejemplo es el de los diarios que tienen ingresos compuestos tanto por su precio de venta como por la publicidad de los anunciantes y el precio de los avisos publicados. La posibilidad de manejar por Internet los anuncios replantea el modelo de utilidades del diario: los dos principales diarios argentinos ya han abierto espacios en la web para publicar sin cargo los avisos clasificados recibidos.

Metodología necesaria para poner en práctica el proceso de planeamiento por escenarios

Cabe identificar los siguientes temas:

· Las formas de concebir y pensar la estrategia: aquí se enfatiza la estrategia más como proceso que como producto elaborado o diseño.
· El planteo de los escenarios como enfoque para un aprendizaje institucional proactivo: donde a partir de las características de los contextos y la institución se genera una permanente articulación entre ambos.
· La instrumentación de esta nueva metodología de negocios plantea nuevos interrogantes:
o ¿Cómo involucrar al equipo de ejecutivos en un proceso de reflexión y diálogo tal que permita una discusión racional sobre el planeamiento estratégico y el impacto de los distintos escenarios?
o ¿Cómo introducir las perspectivas externas en el proceso para evitar la miopía institucional? Aquí puede jugar un rol importante la tarea de consultoría externa.
o ¿Cómo articular un modelo del negocio compartido y cómo lograr su implementación exitosa?
· Finalmente el planeamiento y el aprendizaje mediante escenarios deben ser institucionalizados, para lo cual se requiere:
o Expandir la metodología desde el equipo directivo a los distintos niveles.
o Llevar a cabo un proceso persistente y coherente para desarrollar una forma de pensar en escenarios.
o Integrar los distintos niveles de planeamiento (corporativo, de negocios, de producto, funcional) con las distintas etapas del proceso de planeamiento (formulación básica, desarrollo analítico, proyectos específicos, presupuestación), todo en el marco del modelo de gestión elegido.
o Integrar el trabajo por escenarios con el management del cambio aplicado en la institución.

Por último, enfatizamos la importancia de complementar el trazado de escenarios con otros nuevos conceptos del management, apuntando a un adecuado enfoque normativo para el tratamiento estratégico del cambio. Así, por ejemplo, el replanteo estratégico de la función de control a través del difundido tablero de comando muestra como limitación la frecuente estrechez de objetivos de cada uno de los sectores o áreas de la empresa, lo que dificulta el análisis de las interrelaciones. Es a través de la modelización del negocio que las medidas de performance integrantes del tablero se convierten en el output natural del diálogo. En otros términos: el replanteo de la función de planeamiento mediante el trazado de escenarios se integra y potencia con el replanteo de la función de control a través de la identificación de los drivers e indicadores de performance.

Trabajamos hoy en un modelo normativo general del proceso estratégico, orientado a la creación de valor para los accionistas y el logro de la competitividad sustentable de la institución. Este modelo, que denominamos management estratégico del cambio, comprende una redefinición normativa del management del cambio integrada, a partir de los insights corporativos y del negocio, con cinco vectores: conducción, administración, estrategia, informática y cambio.

El planeamiento basado en escenarios juega aquí un rol fundamental en el replanteo del vector administración. Basado en la redefinición de las funciones, permite generar el modelo específico del negocio y, consecuentemente, establecer las pautas de control estratégico y de alineamiento de las compensaciones. El resultado, y a la vez mecanismo de retroalimentación de la administración, es entonces la gestión estratégica del cambio. A su vez, el planeamiento basado en escenarios se interrelaciona con la estrategia, en cuanto al proceso de su elaboración, y también con la conducción, por lo referido a los nuevos atributos del liderazgo basado en resultados.

En síntesis: podemos afirmar que el trazado de escenarios constituye un concepto y un instrumento del management moderno de singular potencia tanto en los aspectos hard (estrategia) como soft (conducción), que se vinculan directamente con el manejo del cambio y con los procesos de aprendizaje institucional.

Por Armando Bertagnini
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Debemos preguntarnos primero por las razones que han llevado a enfatizar el trazado de escenarios y, consecuentemente, por su significado actual. En segundo lugar, es necesario entender las etapas del proceso de aprendizaje basado en escenarios, así como su articulación con el modelo del negocio. El tercer tema se refiere a la metodología necesaria para una aplicación efectiva de los escenarios, en tanto el cuarto punto explora la complementariedad de este enfoque con otras claves del management actual, apuntando a un modelo normativo y estratégico del management del cambio.

¿Cuáles son las razones que han llevado a este nuevo enfoque del trazado de escenarios?

El hecho central es la realidad de un mundo turbulento dominado por la incertidumbre, con fenómenos de cambio permanente a velocidades crecientemente aceleradas. La consecuencia primaria es la imprevisibilidad y la consecuencia estratégica es que el eje del éxito ya no pasa por encontrar la mejor estrategia sino más bien por encontrar el mejor proceso para concebir e implementar estrategias.

Hoy hemos pasado de la ilusión de predecir el futuro a una actitud proactiva que busca entender lo que está empezando a suceder para poder reaccionar cuanto antes.

Las implicancias de este enfoque son profundas: la conversación estratégica surge como el proceso viable necesario para pensar el futuro externo e interno de la institución. El trazado de escenarios, a su vez, es la forma en que nos relacionamos para aunar ideas y edificar consenso dentro del disenso. Si el diálogo estratégico es la forma más adecuada para generar estrategias efectivas en un mundo imprevisible y sujeto a cambios permanentes, los escenarios son justamente el mejor lenguaje disponible para llevar a cabo esa conversación estratégica. Esta idea define el significado actual del trazado de escenarios que resumimos en la siguiente secuencia:

· Los contextos predecibles han dejado lugar a otros turbulentos e inciertos.
· La ventaja competitiva que antes residía en el diseño de la estrategia pasa cada vez más por reaccionar rápida y creativamente.
· El proceso estratégico más adecuado deja de ser el planeamiento estratégico estructurado, para configurarse como un diálogo estratégico.
· Aparece el trazado de escenarios como instrumento para el diálogo estratégico.

Los canales en los que tiene lugar el diálogo estratégico son tanto formales como informales, estos últimos con un peso creciente. De hecho, gran parte de los procesos formales como las reuniones de directorio sólo ratifican decisiones elaboradas previamente en otros espacios de análisis y negociación mucho menos estructurados.

En este manejo los distintos escenarios son en principio igualmente probables: no tiene ya sentido asignar probabilidades a cada uno para luego quedarse unívocamente con el más probable, privilegiando sólo la coherencia estratégica. Si los imponderables son permanentes y relevantes, la capacidad de maniobra debe tener un rol central en la forma en que se definen e implementan las estrategias. La concepción de los escenarios como instrumento estratégico permite mantener coherencia en la acción, al tiempo que, identificados los distintos escenarios posibles y las señales que los caracterizan, se está en condiciones de actuar coordinadamente ante las primeras brechas.

Un ejemplo clásico del manejo por escenarios se dio en la industria petrolera: en la década de los ´70 los precios del petróleo se cuadruplicaron abruptamente. Las inversiones en refinerías de petróleo y tanques de almacenamiento venían creciendo en forma inercial a un ritmo de 6-7% anual, sin pausa desde 1945, en un contexto de fuerte estabilidad de precios. En pleno shock este ritmo continuó debido a la inercia decisoria de las empresas petroleras. Fue recién a comienzos de los ´80 que la industria ajustó su capacidad al nivel real de la demanda. Esto significa que la industria tardó entre dos y tres años en descubrir el problema y entre cinco y seis años en tomar las acciones correctivas.

Las pérdidas por exceso de capacidad instalada se estimaron en miles de millones de dólares. Sólo Shell, que se manejaba mediante trazado de escenarios, tuvo capacidad para ajustar sus planes estratégicos en un plazo considerablemente inferior.

Otro ejemplo actual para muchas empresas argentinas que orientan su crecimiento hacia los mercados internacionales es el escenario de negocios asociable al Mercosur y sus restricciones. El trazado de escenarios permite generar nuevas opciones estratégicas, tales como:

· Cambiar el perfil del negocio diversificando destinos. Este enfoque probablemente requiera exigencias adicionales en términos de certificación de calidad y, por lo tanto, demande cambios en el perfil de gestión.
· Mantener el destino brasileño como prioritario, pero realizando inversiones significativas en marketing, productividad y organización, que permitan mejorar la competitividad de los productos exportados.
· Instalar plantas en Brasil, en forma autónoma o en asociación con empresas locales, complementarias en términos de productos y redes de distribución comercial.
Estos ejemplos ilustran las ventajas del modelo de trazado de escenarios como metodología para un diálogo estratégico empresario que permita prever escenarios alternativos y, consiguientemente, haga viable reaccionar rápida y creativamente a las primeras señales de cambio en dirección a ellos.

¿Cuál es el contenido del trazado de escenarios y, consiguientemente, cómo pueden ser definidas las etapas básicas que lo integran?

Si la ventaja competitiva se centra en reaccionar rápida y creativamente y los escenarios son un nuevo enfoque del planeamiento estratégico, podemos concluir que el objetivo del trazado de escenarios es el entendimiento compartido de la situación para tomar rápidas decisiones. La implicancia o resultado del trabajo con escenarios es una conversación estratégica que traza escenarios como forma de cambiar la organización: una organización que aprende apoyada en el manejo de escenarios.
En este marco, las etapas básicas del proceso de aprendizaje y gestión basado en escenarios comprenden:

· Percibir y entender la dirección del cambio externo a la institución como elemento fundamental para su estrategia y conducción.
· Plantear la conversación estratégica vinculando la idea o modelo percibido del negocio con la reflexión sobre los distintos escenarios. Corresponde a la etapa de percepción en términos del sistema de aprendizaje organizacional.
· Llevar a cabo el trazado de los distintos escenarios posibles. Corresponde a la etapa de conceptualización en el proceso de aprendizaje.
· Definir estrategias para los distintos escenarios trazados. Las estrategias constituyen patrones de acción deliberados que definen el comportamiento de la organización hacia el futuro. Corresponde a la etapa de decisión en el proceso de aprendizaje.
· Manejar el proceso de cambio organizacional que, según los escenarios que se vayan identificando, permitirá avanzar en la implementación de las respectivas estrategias. Corresponde a la etapa de acción en el proceso de aprendizaje.

El contenido del trabajo de gestión por escenarios puede sintetizarse entonces en un círculo que se inicia en la percepción, sigue con la conceptualización, se manifiesta en la decisión y culmina en la acción. Esta última, ligada al cambio organizacional, retroalimenta la percepción o conversación estratégica, cerrando así el loop de aprendizaje.

Un elemento significativo en este contexto es la idea o modelo del negocio, que liga las distintas variables externas e internas a la institución con el objeto de articular su competitividad y rentabilidad. Así por ejemplo una adecuada inversión en marketing y producción puede llevar a una posición dominante en el mercado que se traduzca en altos volúmenes y economías de escala. La consiguiente reducción de los costos unitarios genera a su vez crecientes ganancias. Si estas son reinvertidas nuevamente en marketing y producción, se genera un modelo tradicional de negocio basado en el volumen y los bajos costos.

Otra alternativa es derivar parte de las inversiones hacia los recursos humanos de modo tal que, al incrementar su lealtad y cohesión, incida en mejoras en la calidad del management, con impacto en la diferenciación de los productos o servicios ofrecidos. Se amplía aquí el modelo del negocio al avanzar hacia una estrategia simultánea de costos y diferenciación. Otro tanto puede ocurrir con la inversión en vínculos internacionales que, al posibilitar una afiliación internacional, tenga una doble incidencia sobre la diferenciación: por un lado, a través de una mejor reputación que permita incorporar la mejor gente a la institución; por otro a través de un know-how que se materialice en mejoras e innovación diferenciadoras.

En el estado actual de las transformaciones de los negocios, deben destacarse dos variantes que hacen a la concepción del modelo o idea del negocio:

· Una es la referida a los cambios en los insights de valor: la prioridad en los beneficios del accionista ¿puede ser vista independientemente de los beneficios que perciban los restantes participantes de la institución? Una importante corriente del management actual se basa en la creación y la distribución de valor entre los distintos stakeholders: parte de los beneficios logrados son reinvertidos en clientes, procesos, personal y otros socios en la producción de valor empresario.

· La segunda variante hace a la modificación del modelo de negocios en función de la deconstrucción de la cadena de valor provocada por Internet. Ya no se trata sólo de una nueva forma de vender libros u otros productos muy específicos. Los movimientos de Amazon.com en el último año tienden a integrar distintos negocios, constituyendo un verdadero shopping virtual con distintas líneas de productos cuyo modelo de rentabilidad aún no se encuentra validado.

Otro ejemplo es el de los diarios que tienen ingresos compuestos tanto por su precio de venta como por la publicidad de los anunciantes y el precio de los avisos publicados. La posibilidad de manejar por Internet los anuncios replantea el modelo de utilidades del diario: los dos principales diarios argentinos ya han abierto espacios en la web para publicar sin cargo los avisos clasificados recibidos.

Metodología necesaria para poner en práctica el proceso de planeamiento por escenarios

Cabe identificar los siguientes temas:

· Las formas de concebir y pensar la estrategia: aquí se enfatiza la estrategia más como proceso que como producto elaborado o diseño.
· El planteo de los escenarios como enfoque para un aprendizaje institucional proactivo: donde a partir de las características de los contextos y la institución se genera una permanente articulación entre ambos.
· La instrumentación de esta nueva metodología de negocios plantea nuevos interrogantes:
o ¿Cómo involucrar al equipo de ejecutivos en un proceso de reflexión y diálogo tal que permita una discusión racional sobre el planeamiento estratégico y el impacto de los distintos escenarios?
o ¿Cómo introducir las perspectivas externas en el proceso para evitar la miopía institucional? Aquí puede jugar un rol importante la tarea de consultoría externa.
o ¿Cómo articular un modelo del negocio compartido y cómo lograr su implementación exitosa?
· Finalmente el planeamiento y el aprendizaje mediante escenarios deben ser institucionalizados, para lo cual se requiere:
o Expandir la metodología desde el equipo directivo a los distintos niveles.
o Llevar a cabo un proceso persistente y coherente para desarrollar una forma de pensar en escenarios.
o Integrar los distintos niveles de planeamiento (corporativo, de negocios, de producto, funcional) con las distintas etapas del proceso de planeamiento (formulación básica, desarrollo analítico, proyectos específicos, presupuestación), todo en el marco del modelo de gestión elegido.
o Integrar el trabajo por escenarios con el management del cambio aplicado en la institución.

Por último, enfatizamos la importancia de complementar el trazado de escenarios con otros nuevos conceptos del management, apuntando a un adecuado enfoque normativo para el tratamiento estratégico del cambio. Así, por ejemplo, el replanteo estratégico de la función de control a través del difundido tablero de comando muestra como limitación la frecuente estrechez de objetivos de cada uno de los sectores o áreas de la empresa, lo que dificulta el análisis de las interrelaciones. Es a través de la modelización del negocio que las medidas de performance integrantes del tablero se convierten en el output natural del diálogo. En otros términos: el replanteo de la función de planeamiento mediante el trazado de escenarios se integra y potencia con el replanteo de la función de control a través de la identificación de los drivers e indicadores de performance.

Trabajamos hoy en un modelo normativo general del proceso estratégico, orientado a la creación de valor para los accionistas y el logro de la competitividad sustentable de la institución. Este modelo, que denominamos management estratégico del cambio, comprende una redefinición normativa del management del cambio integrada, a partir de los insights corporativos y del negocio, con cinco vectores: conducción, administración, estrategia, informática y cambio.

El planeamiento basado en escenarios juega aquí un rol fundamental en el replanteo del vector administración. Basado en la redefinición de las funciones, permite generar el modelo específico del negocio y, consecuentemente, establecer las pautas de control estratégico y de alineamiento de las compensaciones. El resultado, y a la vez mecanismo de retroalimentación de la administración, es entonces la gestión estratégica del cambio. A su vez, el planeamiento basado en escenarios se interrelaciona con la estrategia, en cuanto al proceso de su elaboración, y también con la conducción, por lo referido a los nuevos atributos del liderazgo basado en resultados.

En síntesis: podemos afirmar que el trazado de escenarios constituye un concepto y un instrumento del management moderno de singular potencia tanto en los aspectos hard (estrategia) como soft (conducción), que se vinculan directamente con el manejo del cambio y con los procesos de aprendizaje institucional.

Por Armando Bertagnini
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

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