Trabajo híbrido e innovación: comienza el gran experimento

Por Gustavo Calicchio y María Victoria Bernárdez (*)

Aprendimos por ejemplo a trabajar 100% en forma remota, a usar nuevas herramientas para estar conectados y trabajar en forma colaborativa, a trabajar principalmente por objetivos, a tener más autonomía, a integrar nuestra vida personal y laboral, y a que estar en la oficina no necesariamente es igual a ser más productivos.

Lo que viene

Ya sabemos cómo es trabajar 100% en la oficina y aprendimos a trabajar 100% desde nuestras casas. Ahora estamos a las puertas del próximo gran experimento: el trabajo híbrido.

¿Las lecciones aprendidas durante la pandemia ayudan? Solo en parte. Como en aquel entonces no hay mejores prácticas ni recetas ya probadas. El modelo que funcione en una empresa, locación o país no necesariamente será el modelo a seguir por los demás, cada uno deberá encontrar su propio modelo, implementarlo, aprender, evaluar resultados y ajustar o pivotear para ir evolucionando y para encontrar “su nuevo normal”.

Un modelo híbrido es más complicado que uno completamente remoto y los líderes están muy lejos de saber cómo funcionará.

Para desarrollar un nuevo modelo los lideres deberán escuchar y entender a sus equipos para encontrar lo que necesitan y quieren, a la vez de mantener y desarrollar el negocio.

¿Y que quieren los colaboradores? lo que queremos todos, lo mejor de ambos mundos.

Tendencias que necesitamos considerar para comenzar con nuestro experimento

Según una encueta realizada por The Work Trend Index entre 31.092 trabajadores en 31 países estas son algunas tendencias y conclusiones que nos deja la pandemia.

1 –El trabajo hibrido es inevitable

• 66% de los Lideres dicen que están considerando rediseñar las oficinas para adaptarlo a un trabajo hibrido
• 73% de los colaboradores quieren opciones de trabajo flexible para quedarse.
• 67% de los colaboradores quieren mayor cantidad de trabajo presencial o colaboración para la pos-pandemia.

2- La alta productividad alcanzada implica una fuerza laboral agotada

La productividad se mantuvo igual o más alta para muchos empleados (82 %) durante el año pasado, pero a un alto costo humano. Uno de 1 de cada 5 encuestados dice que a su empleador no le importa el equilibrio entre el trabajo y la vida. El 54% por ciento se siente con exceso de trabajo. El 39% se siente agotado.

El número promedio de reuniones y charlas está en constante aumento desde el año pasado. Específicamente, cuando comparamos las tendencias de colaboración en Microsoft 365 entre febrero de 2020 y febrero de 2021:

• El tiempo dedicado a las reuniones de Microsoft Teams se ha más que duplicado (2,5 veces) a nivel mundial.
• La reunión promedio dura 10 minutos más, aumentando de 35 a 45 minutos.
• El usuario promedio de Teams envía un 45 por ciento más de chats por semana y un 42 por ciento más de chats por persona fuera de su horario laboral.

3- La generación Z está en riesgo y será necesario reactivarla

Un grupo demográfico que se pasa por alto y parece estar sufriendo este momento es la Generación Z. El 60% de esta generación, los que tienen entre 18 y 25 años, dicen que no la pasaron o están pasando bien con el trabajo remoto.

El networking se ha vuelto mucho más complicado desde el cambio al trabajo completamente remoto, y especialmente aquellos que ingresaron o cambiaron de equipo durante la pandemia. Sin conversaciones en los pasillos, encuentros casuales y una pequeña charla durante el café, es difícil sentirse conectado incluso con mi equipo inmediato, y mucho menos construir conexiones significativas en toda la empresa.

Asegurar que la Generación Z tenga un sentido de propósito y bienestar es un imperativo urgente en el cambio a híbrido.

4 -La dificultad para trabajar en red está poniendo en peligro la innovación

Los equipos están más aislados en un mundo de trabajo digital

En el ocaso de la pandemia las tendencias de colaboración en Microsoft Teams y Outlook muestran que las interacciones con nuestro equipo inmediato, o red cercana, se fortalecieron con el cambio al trabajo remoto. Sin embargo, nuestras interacciones fuera de ese equipo, o redes distantes, han disminuido.

En pocas palabras, las organizaciones se volvieron más aisladas de lo que eran antes de la pandemia. Y aunque las interacciones con nuestras redes cercanas siguen siendo más frecuentes que antes de la pandemia, la tendencia muestra que incluso estas interacciones con equipos cercanos han empezado a disminuir con el tiempo.

Con muchos aprendizajes del trabajo remoto, mas algunos conceptos y herramientas provenientes del campo de la innovación y las ciencias del comportamiento, podríamos comenzar a pensar nuestro nuevo paradigma de trabajo post covid.

Experimentar y aprender para crear un mejor entorno de trabajo hibrido

Sin una hoja de ruta clara sobre cómo debería ser “nuestra” próxima normalidad, las personas deben adoptar colectivamente una mentalidad de prueba y aprendizaje. Las organizaciones pueden probar diferentes modelos y normas de trabajo, diseños de espacios físicos y herramientas para crear un futuro que equilibre la productividad individual con la creatividad que impulsa la innovación, la flexibilidad personal con la colaboración en equipo y la oficina con el hogar.

Por ejemplo, el diseño del espacio de oficina juega un papel clave en la colaboración y la conexión positivas, pero las oficinas tradicionales suelen dedicar más de dos tercios de su espacio a espacios de trabajo individuales con la cabeza hacia abajo, como escritorios y cubículos. ¿Qué nuevos diseños y tecnologías podrían ponerse a prueba para proporcionar flexibilidad y colaboración? Una empresa de alta tecnología está desarrollando una serie de sensores y paredes móviles para permitir ajustes continuos y en tiempo real según las necesidades y los patrones de trabajo de los empleados. Un líder mundial en servicios financieros está probando un plano de planta completamente abierto con “escritorios compartidos” donde la gerencia compartirá el espacio con los trabajadores.

Del mismo modo, las normas que rodean las reuniones están listas para refrescarse. ¿Quién debe asistir a qué reuniones, durante cuánto tiempo y en qué formato? ¿Cómo se pueden rediseñar las reuniones de manera que se maximice la eficiencia, se acelere la toma de decisiones efectiva y se genere conectividad y cohesión social? Las respuestas aún no están claras, pero cada uno deberá ir buscando mejores formas de hacer las cosas mediante prueba y error, probando y aprendiendo.

Dejar que los experimentos se desarrollen será un desafío para muchos líderes. La incertidumbre de la pandemia descolocó a algunos líderes ya que les quitó el sentido de control. Adoptar una cultura de prueba y aprendizaje implicará un cambio de mentalidad real para algunas personas. Tendrán que sentirse cómodos con el hecho de que una solución clara puede no ser evidente de inmediato. Tendrán que co-crear, hacer parte y ayudar a sus colaboradores a adaptarse, proporcionando un conjunto de principios rectores y criterios para evaluar soluciones e ideas. El papel de superhéroe que todo lo sabe no parece ser una posibilidad para los líderes

Crear espacios “seguros” para aprender de los errores

La seguridad psicológica importa en el lugar de trabajo, obviamente, y en un modelo híbrido requiere más atención aun. En primer lugar, porque puede ser más difícil crear una sensación de seguridad si algunas personas trabajan o toman reuniones en forma presencial y otras de forma remota. Y, en segundo lugar, porque a menudo es menos obvio en entornos virtuales darse cuenta cuando la seguridad se erosiona. La seguridad surge cuando las organizaciones crean a propósito una cultura en la que los empleados se sienten cómodos cometiendo errores, hablando y generando ideas innovadoras. La seguridad también requiere ayudar a los empleados a sentirse apoyados cuando solicitan enfoques operativos flexibles para adaptarse a las necesidades personales.

Volver al modelo de trabajo que imperaba antes de la pandemia será un paso atrás. Es necesario capturar esta oportunidad teniendo en cuenta las necesidades del negocio y las personas. Los líderes deberán estar presentes aunque no tengan todas las respuestas, experimentar, generar espacios que ayuden a generar sentido colectivo, esforzarce por entender y empatizar con diferentes partes del “sistema”, y co-construir conocimiento para generar sentido y moverse ágilmente en busca del nuevo paradigma en nuestro lugar de trabajo.

(*) Socios fundadores de Blueberry Fox, consultora en innovación.