Trabajo flexible: la nueva norma en el ámbito laboral

Antes de la pandemia, los ejecutivos creían que solo el 45% de su fuerza de trabajo podía adaptarse a las nuevas formas de trabajar. Sin embargo, el COVID-19 vino a desterrar esa creencia. ¿Qué desafíos surgen a partir de este nuevo escenario?

De acuerdo con la encuesta de flexibilidad de Mercer, consultora global líder de recursos humanos, realizada a nivel global, más del 90% de los empleadores afirma que la productividad se mantuvo e incluso mejoró a partir del trabajo remoto y el 82% dice que implementarán el trabajo flexible a mayor escala después de la pandemia.

Como contrapartida, esta nueva flexibilidad trajo algunas dificultades: según este relevamiento realizado a nivel global, el 41% de los empleados experimenta dolencias en hombros, espalda o muñecas desde que trabajan desde casa; y el 65% de los empleadores incrementó el uso de programas de salud mental.

Las políticas de home office, home schooling y otras medidas de prevención implementadas a raíz del COVID-19 llevaron a los empleadores y empleados a experimentar nuevas formas de trabajo flexible. Y, a pesar de haber sido un proceso forzado por el contexto, el resultado fue sorprendentemente exitoso. El COVID-19 hizo que los empleadores sean más conscientes de la adaptabilidad de su fuerza laboral”, destacó Ivana Thornton, Directora de Career de Mercer.

En este nuevo escenario, es clave plantearse cómo crear una estrategia de flexibilidad que incluya a todos los empleados. Esto significa abordar las necesidades de flexibilidad de los empleados en los trabajos de primera línea. Para estos roles, la flexibilidad en el lugar donde trabajan no es una opción y se complicó aún más por el cierre de escuelas y el cuidado de la familia. Muchos empleadores permitieron cambios temporales respecto a cuándo o cómo realizar el trabajo. Sin embargo, no se espera que estos cambios perduren en el largo plazo.

Las estrategias basadas en la virtualidad traerán nuevos desafíos. Por un lado, los nuevos empleados podrían presentar dificultades para aprender una nueva cultura y construir relaciones internas si no se encuentran en una oficina el primer día. A su vez, supervisar una fuerza laboral combinada desafiará a los gerentes y equipos con diferentes experiencias de los empleados”, agregó Thornton.

Reinventar la flexibilidad para lograr esa ambición de transformación comienza resolviendo tres preguntas críticas:

  1. ¿Cuál es la flexibilidad posible?

La experiencia ha demostrado que todos los trabajos pueden flexibilizarse de alguna manera, pero los empleadores deben considerar exactamente cómo ciertos trabajos pueden flexibilizarse de manera productiva para la empresa y el individuo, a fin de que sean exitosos a largo plazo. La flexibilidad puede presentarse de muchas formas diferentes. Determinar cuál es la flexibilidad posible requiere un examen del trabajo y su capacidad para flexibilizarse en múltiples dimensiones.

Todo indica que, en una etapa Post COVID-19, la flexibilidad ya no será solo un beneficio para algunos. Ya no dependerá de una situación personal, un acontecimiento puntual o de la aprobación de un gerente. “El futuro estará conformado por organizaciones que adoptan una flexibilidad permanente para todos los empleados. No hay dudas: ser flexibles es la nueva norma”, comentó Thornton.

  1. ¿Cuál es la flexibilidad Deseada?

Depende del empleador y los empleados llegar a un entendimiento mutuo de qué tipo de flexibilidad es deseable (preferencias de los empleados) y alcanzables (imperativos comerciales y demandas de cada función).

El uso del diseño llevado a cabo por personas para abordar la flexibilidad es fundamental ya que, en última instancia, las personas deben aceptar el cambio y ver que su organización ofrece modelos de trabajo que son deseables para ellos.

Apoyarse en un solo modelo de flexibilidad, como un trabajo puramente remoto, puede alienar a los empleados actuales y potenciales que anhelan regresar a la oficina, o imponer cargas adicionales a quienes tienen responsabilidades de cuidado o espacios de trabajo ineficaces en el hogar. Asimismo, otras dimensiones de la flexibilidad, como la capacidad de comenzar más tarde o el trabajo compartido, pueden ser deseables y alcanzables para trabajos que no son de oficina.

  1. ¿Cuál es la flexibilidad sostenible?

La construcción de un nuevo modelo de flexibilidad que pueda durar más allá de la pandemia requiere un examen de las personas, los procesos y la infraestructura. Este tipo de transformación de la fuerza laboral y del lugar de trabajo exige a los empleadores y empleados que sean creativos sobre cómo proporcionar más flexibilidad en el trabajo y cómo los diferentes trabajos pueden flexionarse.

En Mercer, hemos visto de primera mano cómo las estrategias de flexibilidad de los empleadores dependen de su madurez digital y su disposición para el cambio”, comentó Thornton.

 ¿Dónde deberían comenzar las organizaciones?

  1. Primero, comprender dónde se encuentran hoy y desarrollar una visión clara de trabajo flexible que se alinee con los objetivos comerciales y las necesidades de la fuerza laboral.
  2. Luego, traducir esa visión en experiencias reales de los empleados, para dar vida al plan en áreas que sean significativas.
  3. Finalmente, implementar el plan para hacer que su estrategia de flexibilidad sea sostenible a largo plazo.

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