Tercerización: ¿una vuelta de tuerca al clásico modelo indio?

Miles acuden a Infosys Technologies (Maisur) para perfeccionarse como programadores. Graduados norteamericanos desdeñan Google y optan por la oferta india: seis meses de adiestramiento para volver a su país y trabajar en oficinas de Infosys.

25 septiembre, 2007

Por ende, Infosys revoluciona el management tecnológico tercerizando la tercerización. En general, las empresas solían exportar puestos laborales a India. Pero el alza de salarios, una rupia fuerte, la demanda de personas que hablen idiomas distintos al inglés y la competencia de otros países –China, Vietnam, México, etc.- cuestionan el modelo convencional. Como reconocen muchos ejecutivos, la tercerización india irá esparciéndose- Su futuro dependerá de contratar tareas en cualquier punto del mundo y cumplirlas en cualquier otro.

Para luchar en un terreno resbaladizo y enfrentar nuevos concurrentes, las empresas indias toman gente y abren oficinas operativas en países en desarrollo. En mayo, verbigracia, Tata Consultancy -principal rival de Infosys- resolvió abrir una oficina en México. Pero ya tiene cinco mil personas en Brasil, Chile y Uruguay (se ignora por qué no prefirió Argentina). Otro competidor, Cognizant Technology Solutions se estableció en Fénix (Arizona) y Shanghai. Una cuarta compañía india, Wipro, tiene centros de tercerización en Canadá, China, Portugal, Rumania, Saudiarabia y Atlanta (Georgia), donde proyecta incorporar 500 programadores en tres años.

Su presidente ejecutivo, Azim Premji, revelo meses atrás que consideraba abrir centros también en Idaho y Virginia. ¿Cuál es el objeto? Aprovechar las ventajas de estados norteamericanos “menos desarrollados”. Curiosa idea, si se recuerda que el ingreso por habitante en India no llega a mil dólares anuales, una fracción de lo que gana cualquier estadounidnese. Lo más probable es que la compañía este eligiendo áreas con menor protección laboral.

Por su parte, Infosys se extiende a México, Chequia, Tailandia, China y –no es casualidad- zonas de EE.UU. con menores costos salariales. Esta firma busca convertirse en modelo global y ser llamada cada vez que una empresa quiera ques algo se haga en otra parte. Por supuesto, todavía los 75.000 empleados en India representan la mayor parte de los US$ 3.000 millones anuales en ventas, pero tiene clientes como Bank of America o Goldman Sachs.

Infosys sostiene que puede replicar sus oficinas indias en cualquier otro país y adiestrar chinos, mexicanos o checos para ser más productivos que sus compatriotas. Algunos analistas comparan esta estrategia con la penetración japoneses, desde los años 70, en el mercado automotor norteamericano. Así como ellos aprendieron a fabricar coches sin mano de obra japonesa, los indios aprenden a tercerizar sin emplear otros indios.

Por ejemplo, un banco norteamericano necesitaba un sistema informático para manejarse con cliente hispánicos en castellano. Debía tener en cuenta variables peculiares a gente que suele remitir dinero a familiares en el exterior, lo cual puede afectar los estado de cuenta. El banco supuso que un equipo mexicano tendría dominio del idioma y los matices culturales. Pero, en lugar de apelar a un proveedor azteca o a uno estadounidense con personal hispano, optó por la oficina de Infosys en Monterrey.

Entonces, un banco norteamericano le paga a un proveedor indio, cuya matriz estás a 10.000 kilometros, para subcontratar técnicos mexicanos que trabajan apenas 250 kilómetros al sur del río Bravo. En el otro extremo, en el centro checo de Infosys se emplea una docena de idiomas.

Por ende, Infosys revoluciona el management tecnológico tercerizando la tercerización. En general, las empresas solían exportar puestos laborales a India. Pero el alza de salarios, una rupia fuerte, la demanda de personas que hablen idiomas distintos al inglés y la competencia de otros países –China, Vietnam, México, etc.- cuestionan el modelo convencional. Como reconocen muchos ejecutivos, la tercerización india irá esparciéndose- Su futuro dependerá de contratar tareas en cualquier punto del mundo y cumplirlas en cualquier otro.

Para luchar en un terreno resbaladizo y enfrentar nuevos concurrentes, las empresas indias toman gente y abren oficinas operativas en países en desarrollo. En mayo, verbigracia, Tata Consultancy -principal rival de Infosys- resolvió abrir una oficina en México. Pero ya tiene cinco mil personas en Brasil, Chile y Uruguay (se ignora por qué no prefirió Argentina). Otro competidor, Cognizant Technology Solutions se estableció en Fénix (Arizona) y Shanghai. Una cuarta compañía india, Wipro, tiene centros de tercerización en Canadá, China, Portugal, Rumania, Saudiarabia y Atlanta (Georgia), donde proyecta incorporar 500 programadores en tres años.

Su presidente ejecutivo, Azim Premji, revelo meses atrás que consideraba abrir centros también en Idaho y Virginia. ¿Cuál es el objeto? Aprovechar las ventajas de estados norteamericanos “menos desarrollados”. Curiosa idea, si se recuerda que el ingreso por habitante en India no llega a mil dólares anuales, una fracción de lo que gana cualquier estadounidnese. Lo más probable es que la compañía este eligiendo áreas con menor protección laboral.

Por su parte, Infosys se extiende a México, Chequia, Tailandia, China y –no es casualidad- zonas de EE.UU. con menores costos salariales. Esta firma busca convertirse en modelo global y ser llamada cada vez que una empresa quiera ques algo se haga en otra parte. Por supuesto, todavía los 75.000 empleados en India representan la mayor parte de los US$ 3.000 millones anuales en ventas, pero tiene clientes como Bank of America o Goldman Sachs.

Infosys sostiene que puede replicar sus oficinas indias en cualquier otro país y adiestrar chinos, mexicanos o checos para ser más productivos que sus compatriotas. Algunos analistas comparan esta estrategia con la penetración japoneses, desde los años 70, en el mercado automotor norteamericano. Así como ellos aprendieron a fabricar coches sin mano de obra japonesa, los indios aprenden a tercerizar sin emplear otros indios.

Por ejemplo, un banco norteamericano necesitaba un sistema informático para manejarse con cliente hispánicos en castellano. Debía tener en cuenta variables peculiares a gente que suele remitir dinero a familiares en el exterior, lo cual puede afectar los estado de cuenta. El banco supuso que un equipo mexicano tendría dominio del idioma y los matices culturales. Pero, en lugar de apelar a un proveedor azteca o a uno estadounidense con personal hispano, optó por la oficina de Infosys en Monterrey.

Entonces, un banco norteamericano le paga a un proveedor indio, cuya matriz estás a 10.000 kilometros, para subcontratar técnicos mexicanos que trabajan apenas 250 kilómetros al sur del río Bravo. En el otro extremo, en el centro checo de Infosys se emplea una docena de idiomas.

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