Sube la inversión en publicidad y promoción.
¿Cuál es esa mitad del gasto que genera retorno?
Decía el legendario John Wanamaker: La mitad de lo que gasto en publicidad es un derroche. El problema es que no sé cuál mitad. Según Booz Allen Hamilton, hoy se puede responder ese interrogante.
¿Qué es mejor, la publicidad centrada en la marca o la promoción
de ventas minoristas?; ¿son los medios vehículos más eficaces
que el marketing directo?; ¿las promociones aumentan participación
de mercado o deterioran el valor de la marca?…
Para dirimir estas cuestiones, en general las empresas apelan a patrones de medida
imperfectos y gastos en perpetuo aumento. Año tras año, se lanzan
miles de productos y servicios, se invierte en avisos y se solventan nutridos
departamentos de publicidad, marketing y ventas. Pero los retornos son cada vez
más dudosos.
20 a 25% de las ventas de productos dirigidos al consumidor final en Estados
Unidos. Hacia 1978, la cifra no pasaba de 15%.
de audiencias los hace cada año menos eficientes. En junio último,
las principales cadenas de TV se llevaron un récord de US$ 8.000 millones
en publicidad directa, 1.000 millones (14,3%) más que un año antes.
No obstante, continuaban perdiendo público a manos del cable y retenían
37% a mediados de 2002 contra 41% a mediados de 2001.
también se deteriora. Los incentivos al comprador en las tres grandes
automotrices (General Motors, Ford, DaimlerChrysler) se han triplicado en
12 años y, en el caso de GM, llegan a US$ 3.800 por vehículo
(14% del precio promedio). Pero Detroit pierde mercado interno –1,6%
sólo en 2002– ante competidores de afuera (Toyota, sobre todo),
que ofrecen la mitad de esos descuentos.
Al respecto, los marketineros insisten en que no puede saberse realmente si
hay exceso de inversiones promocionales, “Mentira”, replica Booz,
Allen Hamilton en Strategy & business de abril. “Es perfectamente posible
detectar dónde y cómo gastar en marketing, si se aplica la técnica
llamada retorno por inversión” (ROI, return on investment). Pero
ello exige una transformación drástica de la compañía,
liderada por el CEO y su equipo.
Reconvertir una organización multidepartamental puede ser terriblemente
arduo. Los poderes decisorios han de redistribuirse, marketing debe desechar
el micromanagement, ventas necesita más facultades, los sistemas informáticos
tienen que reconfigurarse y, a menudo, también la cadena de abastecimiento.
En síntesis, ROI requiere tres componentes básicos:
estadístico, que capta mejor los aumentos de ventas generados por diversos
eventos, discriminando claramente entre positivos y negativos.
de recopilar, integrar y aplicar datos –originados en el motor de análisis–
y facilitar los procesos decisorios vinculándolos al negocio en sí.
de negocios, presupuestos, definición de metas y análisis de
resultados deben replantearse para alcanzar determinadas cotas de rentabilidad,
volumen de ventas y gastos por eventos, cuentas y áreas.
Motor de análisis
¿Cuál es la diferencia entre súper y megamercado o tamaño
gigante y económico? ¿Qué significan king size o extralargos?
Simple: cada categoría refleja consumidores diferentes en lugares diferentes,
momentos diferentes y por motivos diferentes. Pese a eso, es casi imposible
armar planes concretos de marketing basados en diferencias tan manifiestas.
Sin duda, cualquiera puede diseñar un modelo estadístico que muestre,
a partir de unidades de inventario (SKU, stock-keeping units), cómo reaccionan
a incentivos específicos las ventas de cierto producto en cierta versión.
Pero una empresa no puede analizar el complejo de factores involucrado en una
cadena completa de unidades, según todas las variaciones de presentación.
Aun escaneando “muestras moleculares” de conducta adquisitiva, las
técnicas estadísticas convencionales no atinan a separar la paja
del trigo. Por ende, la gente de marketing termina desarrollando estrategias
a partir de datos históricos, anécdotas y segmentación
pasiva de audiencias.
Pero, precisamente, escáneres y computadoras pueden usarse para analizar
datos con rapidez y eficiencia que permitan al equipo de marketing investigar
efectos cruzados, con detalle suficiente para prever el resultado de un evento
y mejorarlo de antemano. Así, simples modelos regresivos –centrados
sólo en relaciones precio/volumen, por ejemplo– pueden reemplazarse
por modelos mixtos, capaces de explorar docenas de variables y pronosticar el
impacto de un evento específico en una SKU específica de una boca
de expendio específica.
Procesos de negocios
En materia de marketing, sobran datos concretos, adecuados y válidos,
provistos por gigantes de la publicidad y consultores especializados. Pero los
marketineros no aprovechan bien ese océano de informaciones porque sus
fuentes internas y externas no coinciden en cuanto a clasificar y evaluar los
datos, aun si un motor analítico los reenfoca en el objetivo que interesa.
Gran parte de la culpa la tienen los propios sistemas de marketing. En vez de
concentrarse en el negocio, se dispersan en compartimientos estancos: planeamiento,
rastreo de envíos, facturación, cobranzas, etcétera. La
diversidad de sistemas, entonces, crea una brecha entre ventas/marketing y el
cliente. Se pierde tiempo recopilando datos, haciendo informes o armando reuniones,
sin atender las relaciones con clientes ni el planeamiento colaborativo dentro
de la propia organización.
La respuesta habitual al problema, un sistema integrado para gestión
de relaciones con clientes (CRM, customer relations management), tampoco es
lo adecuado. Por lo común, el software CRM carece de rigor analítico
y emite recetas genéricas –usando un eufemismo, “mejores prácticas”–
para manejar campañas de marketing o ventas en campo, sin margen de adaptación
a situaciones específicas. A la inversa, un sistema apto para cada modelo
de negocios debe distinguirse por dos características:
relevantes al negocio y renovables a medida que se desarrollan conocimientos
y tecnologías;
análisis de resultados, a través de una interfaz simple, capaz
de promover metas flexibles. Por ejemplo, desplazar el eje del volumen de ventas
a cualquier costo al volumen rentable.
Un factor común a CRM y ROI es que cuentas, áreas, segmentos y
vehículos de marketing se evalúan mediante un solo plan y un solo
presupuesto. Por eso, antes de poner en práctica un sistema basado en
rentabilidad por inversión, la unidad de marketing debe afinar sus procesos.
Las cuatro áreas que exigen especial atención son estrategia y
presupuesto de negocios, definición de metas, planeamiento técnico
y rastreo analítico de resultados evento por evento.
¿Qué es mejor, la publicidad centrada en la marca o la promoción
de ventas minoristas?; ¿son los medios vehículos más eficaces
que el marketing directo?; ¿las promociones aumentan participación
de mercado o deterioran el valor de la marca?…
Para dirimir estas cuestiones, en general las empresas apelan a patrones de medida
imperfectos y gastos en perpetuo aumento. Año tras año, se lanzan
miles de productos y servicios, se invierte en avisos y se solventan nutridos
departamentos de publicidad, marketing y ventas. Pero los retornos son cada vez
más dudosos.
20 a 25% de las ventas de productos dirigidos al consumidor final en Estados
Unidos. Hacia 1978, la cifra no pasaba de 15%.
de audiencias los hace cada año menos eficientes. En junio último,
las principales cadenas de TV se llevaron un récord de US$ 8.000 millones
en publicidad directa, 1.000 millones (14,3%) más que un año antes.
No obstante, continuaban perdiendo público a manos del cable y retenían
37% a mediados de 2002 contra 41% a mediados de 2001.
también se deteriora. Los incentivos al comprador en las tres grandes
automotrices (General Motors, Ford, DaimlerChrysler) se han triplicado en
12 años y, en el caso de GM, llegan a US$ 3.800 por vehículo
(14% del precio promedio). Pero Detroit pierde mercado interno –1,6%
sólo en 2002– ante competidores de afuera (Toyota, sobre todo),
que ofrecen la mitad de esos descuentos.
Al respecto, los marketineros insisten en que no puede saberse realmente si
hay exceso de inversiones promocionales, “Mentira”, replica Booz,
Allen Hamilton en Strategy & business de abril. “Es perfectamente posible
detectar dónde y cómo gastar en marketing, si se aplica la técnica
llamada retorno por inversión” (ROI, return on investment). Pero
ello exige una transformación drástica de la compañía,
liderada por el CEO y su equipo.
Reconvertir una organización multidepartamental puede ser terriblemente
arduo. Los poderes decisorios han de redistribuirse, marketing debe desechar
el micromanagement, ventas necesita más facultades, los sistemas informáticos
tienen que reconfigurarse y, a menudo, también la cadena de abastecimiento.
En síntesis, ROI requiere tres componentes básicos:
estadístico, que capta mejor los aumentos de ventas generados por diversos
eventos, discriminando claramente entre positivos y negativos.
de recopilar, integrar y aplicar datos –originados en el motor de análisis–
y facilitar los procesos decisorios vinculándolos al negocio en sí.
de negocios, presupuestos, definición de metas y análisis de
resultados deben replantearse para alcanzar determinadas cotas de rentabilidad,
volumen de ventas y gastos por eventos, cuentas y áreas.
Motor de análisis
¿Cuál es la diferencia entre súper y megamercado o tamaño
gigante y económico? ¿Qué significan king size o extralargos?
Simple: cada categoría refleja consumidores diferentes en lugares diferentes,
momentos diferentes y por motivos diferentes. Pese a eso, es casi imposible
armar planes concretos de marketing basados en diferencias tan manifiestas.
Sin duda, cualquiera puede diseñar un modelo estadístico que muestre,
a partir de unidades de inventario (SKU, stock-keeping units), cómo reaccionan
a incentivos específicos las ventas de cierto producto en cierta versión.
Pero una empresa no puede analizar el complejo de factores involucrado en una
cadena completa de unidades, según todas las variaciones de presentación.
Aun escaneando “muestras moleculares” de conducta adquisitiva, las
técnicas estadísticas convencionales no atinan a separar la paja
del trigo. Por ende, la gente de marketing termina desarrollando estrategias
a partir de datos históricos, anécdotas y segmentación
pasiva de audiencias.
Pero, precisamente, escáneres y computadoras pueden usarse para analizar
datos con rapidez y eficiencia que permitan al equipo de marketing investigar
efectos cruzados, con detalle suficiente para prever el resultado de un evento
y mejorarlo de antemano. Así, simples modelos regresivos –centrados
sólo en relaciones precio/volumen, por ejemplo– pueden reemplazarse
por modelos mixtos, capaces de explorar docenas de variables y pronosticar el
impacto de un evento específico en una SKU específica de una boca
de expendio específica.
Procesos de negocios
En materia de marketing, sobran datos concretos, adecuados y válidos,
provistos por gigantes de la publicidad y consultores especializados. Pero los
marketineros no aprovechan bien ese océano de informaciones porque sus
fuentes internas y externas no coinciden en cuanto a clasificar y evaluar los
datos, aun si un motor analítico los reenfoca en el objetivo que interesa.
Gran parte de la culpa la tienen los propios sistemas de marketing. En vez de
concentrarse en el negocio, se dispersan en compartimientos estancos: planeamiento,
rastreo de envíos, facturación, cobranzas, etcétera. La
diversidad de sistemas, entonces, crea una brecha entre ventas/marketing y el
cliente. Se pierde tiempo recopilando datos, haciendo informes o armando reuniones,
sin atender las relaciones con clientes ni el planeamiento colaborativo dentro
de la propia organización.
La respuesta habitual al problema, un sistema integrado para gestión
de relaciones con clientes (CRM, customer relations management), tampoco es
lo adecuado. Por lo común, el software CRM carece de rigor analítico
y emite recetas genéricas –usando un eufemismo, “mejores prácticas”–
para manejar campañas de marketing o ventas en campo, sin margen de adaptación
a situaciones específicas. A la inversa, un sistema apto para cada modelo
de negocios debe distinguirse por dos características:
relevantes al negocio y renovables a medida que se desarrollan conocimientos
y tecnologías;
análisis de resultados, a través de una interfaz simple, capaz
de promover metas flexibles. Por ejemplo, desplazar el eje del volumen de ventas
a cualquier costo al volumen rentable.
Un factor común a CRM y ROI es que cuentas, áreas, segmentos y
vehículos de marketing se evalúan mediante un solo plan y un solo
presupuesto. Por eso, antes de poner en práctica un sistema basado en
rentabilidad por inversión, la unidad de marketing debe afinar sus procesos.
Las cuatro áreas que exigen especial atención son estrategia y
presupuesto de negocios, definición de metas, planeamiento técnico
y rastreo analítico de resultados evento por evento.
