Starbucks va por un crecimiento saludable

Hubo un momento en que la compañía creció con rapidez y desmesura. Ahora el CEO Howard Schultz, quien retorna a esta posición luego de un intervalo, aspira a crecer con inteligencia y disciplina.

<p><em>A su regreso, uno de los puntos de su agenda de transformación fue “crear plataformas innovadoras de crecimiento merecedoras de nuestro café”. ¿Por qué fijar una meta como ésa cuando una gran prioridad para usted era corregir el negocio central?</em></p>
<p>No se puede atraer gran talento para una compañía que no va a crecer. Nadie quiere trabajar para una compañía que no se está transformando. No entusiasma. Pero es muy importante dar esperanzas, una aspiración y una visión para el futuro. Y cuando regresé sabía que no iba a volver a la compañía a su forma inicial. Tenía que instilar un profundo sentido de compromiso con una empresa en crecimiento.</p>
<p><em>¿Cómo es una manera diferente de crecer?</em></p>
<p>Estamos ante un punto de inflexión. Creo que hemos identificado una gran oportunidad para hacer algo que no se ha hecho hasta ahora. No hay compañía que yo conozca que haya sido capaz de crear canales complementarios de distribución integrando la marca retail con los canales de distribución que están en todas partes. En nuestro caso almacenes y farmacias. Entonces el modelo es, Starbucks puede introducir nuevos productos y nuevas marcas dentro de nuestros locales. Ya sacamos VIA Instant. El café instantáneo es una categoría global de US$ 24.000 millones que no ha tenido innovación en más de 50 años. Y tampoco crecimiento. Si nosotros hubiéramos llevado VIA a los almacenes y lo hubiéramos puesto en las góndolas o estanterías, se habría muerto. Pero podemos integrar VIA a la conexión emocional que tenemos con nuestros clientes en nuestros locales. Eso hicimos durante ocho meses y el éxito superó nuestras expectativas. Como resultado de eso, nos costó muy poco convencer a los comerciantes, porque la gente ya lo pedía.<br />
O sea, combinar la magia de nuestros locales y la especial relación con nuestros clientes con la ubicuidad de otros comercios y también nuestra capacidad de aprovechar medios digitales y sociales. Esto no es una simple expresión de deseos. Ya está pasando en 2011. <br />
 </p>

<p>Cuando Howard Schultz volvi&oacute; a Starbucks como CEO a principios de 2008 luego de un intervalo de casi ocho a&ntilde;os, lleg&oacute; a la conclusi&oacute;n de que el crecimiento se hab&iacute;a convertido en un c&aacute;ncer para la compa&ntilde;&iacute;a. Hac&iacute;a falta transformar la cultura y la forma de operar. Luego registr&oacute; aquel proceso de cambio en un libro que titul&oacute; Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul.</p>
<p>Aqu&iacute;, un extracto de su conversaci&oacute;n sobre el tema con Allen Webb, de McKinsey.</p>
<p>&iquest;Por qu&eacute; dice usted que el cambio se transform&oacute; en c&aacute;ncer para la compa&ntilde;&iacute;a?</p>
<p>En 1987, Starbucks ten&iacute;a 11 comercios y 100 empleados y so&ntilde;&aacute;bamos con crear una marca nacional y una experiencia &uacute;nica que se pudiera expandir a todo el pa&iacute;s. <br />
<br />
El sue&ntilde;o no s&oacute;lo se hizo realidad sino que adquiri&oacute; vida propia. Donde quiera que abr&iacute;amos un negocio funcionaba bien, ten&iacute;amos una marca &uacute;nica y una organizaci&oacute;n basada en valores. La estrategia de crecimiento se vuelve adictiva. Pero el crecimiento no debe ser una estrategia. Es una t&aacute;ctica. Crecimiento y &eacute;xito pueden tapar muchos errores. Nosotros vamos a volver al crecimiento, pero diferente, disciplinado.</p>
<p><em>Volviendo el reloj a 2008 &iquest;qu&eacute; cosas ve usted como cancer&iacute;genas?</em></p>
<p>Cuando revisamos algunos de los locales que no andaban bien, vimos que algunos de ellos s&oacute;lo hab&iacute;an estado abiertos 18 meses. Esas decisiones, entonces, de invertir dinero que luego no se recupera, son producto de falta de disciplina. Creo que hubo un momento en que busc&aacute;bamos crecimiento tomando decisiones que ten&iacute;an en mente el precio de la acci&oacute;n. &Eacute;se es un camino muy peligroso.</p>
<p><em>Una cosa que usted hizo al volver fue dejar de informar la evoluci&oacute;n de las ventas en el mismo negocio. &iquest;Por qu&eacute;?</em></p>
<p>Hay una l&iacute;nea muy delgada entre tratar de manejar la compa&ntilde;&iacute;a en la manera m&aacute;s correcta desde el punto de vista fiduciario y al mismo tiempo brindar a los analistas 100 por ciento de transparencia, que es lo que merecen. Y digo l&iacute;nea delgada porque no quiero tomar decisiones sobre la base de la relaci&oacute;n precio/ganancia (P/G) o del precio de la acci&oacute;n. Sin embargo, cuando P/G llega a determinado punto y el precio de la acci&oacute;n llega a determinado punto, uno comienza a creer que la organizaci&oacute;n, la empresa, vale eso. Y entonces una empieza a tomar decisiones para o bien mantener eso o aumentarlo. <br />
Wall Street ide&oacute; una especie de albatros atado al cuello de muchos restaurantes: el c&aacute;lculo de crecimiento de locales en un a&ntilde;o. Por eso anunci&eacute; un d&iacute;a que dej&aacute;bamos de dar informes.</p>
<p>&nbsp;</p>

Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades