Sony en cartel: ¿cómo será el próximo acto?
A fin de mes, Howard Stringer, CEO de Sony, develará un plan para que el gigante salga de apuros. Pero, preguntan expertos de Wharton, ¿hay en la compañía que vendió por US$ 66.900 millones en 2004- voluntad de dar vuelta el modelo?
Sir Howard Stringer, presidente y CEO de la compañía desde junio, parece ser el hombre apropiado. Lo primero que hizo fue reducir las proyecciones de ventas y utilidades para el ejercicio contable en curso (abril 2005-marzo 2006).
Pero el horizonte está cargado de amenazas. Microsoft llegará al mercado con la nueva consola de juegos Xbox justo antes de las fiestas, en tanto la tan anunciada y postergada PlayStation3 recién lo hará en marzo o abril siguientes. La línea iPod de Apple –que acaba de incluir una versión nano- ha convertido al Walkman de Sony en una reliquia. Samsung, el temible rival surcoreano (vendió por US$ 56.000 millones en 2004) le saca mercados en materia de electrónica de uso final; particularmente, aparatos de TV ultra chatos de pantalla plásmica.
En julio, Stringer admitió que “poner nuevamente en pie el negocio de electrónicos es prioridad absoluta”. De ahí el programa de reestructuración que lanzará a fin de mes. Su meta básica: una organización que cohesione actividades como música grabada, reproductores y su distribución, películas, video y aparatos o dispositivos de todo tipo. Además, “investigación y desarrollo deben dedicarse a productos con mayor potencial de venta”.
Según Peter Fader, experto de Wharton en marketing, lo que Sony precisa realmente es claridad de miras y suficiente visión para detectar oportunidades en entretenimiento digital. “En realidad –recuerda- Apple dio con iPod casi de casualidad. Cualquier otro lo habría hecho, inclusive los japoneses. Sony tenía todos los elementos para crear un dispositivo similar, y antes”. Posiblemente, creen otros analistas, Sony no advirtió la amenaza de iPod porque perdía el tiempo defendiendo rubros como Walkman o los compactos de música convencionales. “Entonces, la empresa no supo hallar modo de destruir negocios pasados de sazón y generar otros”, apunta Fader.
Daniel Levinthal, experto en management de Wharton, sostiene que Sony adoptó dos decisiones estratégicas erróneas a fines de los años 80. LA primer (1988) fue comprar CBS Records y rebautizarla (1991) “Sony Music & Entertainment”. En 1989, adquirió Columbia Pictures y la llamó Sony Pictures. “Por un lado, eliminó una marca de larga tradición en el mundo (Columbia). Por el otro, no despejó la incógnita clave: ¿un fabricante de artículos y dispositivos electrónicos necesita ocuparse también de los contenidos?”
Al reunir contenidos, sus soportes y la distribución de música y cine con electrónicos capaces de reproducir sonido e imágenes, se encontró con conflictos internos entre esas categorías y sus departamentos correspondientes, En tanto otros fabricantes de electrónicos mantenían las normas de la industria, Sony trató de emplear formatos propios para distribuir sus contenidos.
Otro problema es que cada división opera con total autonomía. Como explica Levinthal, “son compartimientos estancos que no se hablan entre sí. Justo al revés que Apple, donde Jobs aplica técnicas de micromanagement, no permitidas en Sony”. Stringer coincide y, en su primera reunión de prensa fue taxativo: los compartimientos estancos “tendrán que abrirse a fin de crear una Sony unida”.
Una vez que suceda eso, las operaciones irán realineándose. Si, por ejemplo, Sony se ve como firma centrada en diseño e innovación, la manufactura deberá tercerizarse. Si adopta el criterio opuesto, tendrá de dedicarse a la producción, con todos los costos que acarrea. “Hasta ahora –subraya Fader-, la compañía trata de hacerlo todo”.
Este analista y Levinthal ven una sola alternativa: liquidar el negocio de contenidos y enfocarse en electrónica de uso final, o asumir una amplia gama de activos creando las sinergias propuestas cuando la firma juntó grabaciones musicales, cine, video y juegos. Personalmente, ambos recomiendan desprenderse de contenidos.
Sir Howard Stringer, presidente y CEO de la compañía desde junio, parece ser el hombre apropiado. Lo primero que hizo fue reducir las proyecciones de ventas y utilidades para el ejercicio contable en curso (abril 2005-marzo 2006).
Pero el horizonte está cargado de amenazas. Microsoft llegará al mercado con la nueva consola de juegos Xbox justo antes de las fiestas, en tanto la tan anunciada y postergada PlayStation3 recién lo hará en marzo o abril siguientes. La línea iPod de Apple –que acaba de incluir una versión nano- ha convertido al Walkman de Sony en una reliquia. Samsung, el temible rival surcoreano (vendió por US$ 56.000 millones en 2004) le saca mercados en materia de electrónica de uso final; particularmente, aparatos de TV ultra chatos de pantalla plásmica.
En julio, Stringer admitió que “poner nuevamente en pie el negocio de electrónicos es prioridad absoluta”. De ahí el programa de reestructuración que lanzará a fin de mes. Su meta básica: una organización que cohesione actividades como música grabada, reproductores y su distribución, películas, video y aparatos o dispositivos de todo tipo. Además, “investigación y desarrollo deben dedicarse a productos con mayor potencial de venta”.
Según Peter Fader, experto de Wharton en marketing, lo que Sony precisa realmente es claridad de miras y suficiente visión para detectar oportunidades en entretenimiento digital. “En realidad –recuerda- Apple dio con iPod casi de casualidad. Cualquier otro lo habría hecho, inclusive los japoneses. Sony tenía todos los elementos para crear un dispositivo similar, y antes”. Posiblemente, creen otros analistas, Sony no advirtió la amenaza de iPod porque perdía el tiempo defendiendo rubros como Walkman o los compactos de música convencionales. “Entonces, la empresa no supo hallar modo de destruir negocios pasados de sazón y generar otros”, apunta Fader.
Daniel Levinthal, experto en management de Wharton, sostiene que Sony adoptó dos decisiones estratégicas erróneas a fines de los años 80. LA primer (1988) fue comprar CBS Records y rebautizarla (1991) “Sony Music & Entertainment”. En 1989, adquirió Columbia Pictures y la llamó Sony Pictures. “Por un lado, eliminó una marca de larga tradición en el mundo (Columbia). Por el otro, no despejó la incógnita clave: ¿un fabricante de artículos y dispositivos electrónicos necesita ocuparse también de los contenidos?”
Al reunir contenidos, sus soportes y la distribución de música y cine con electrónicos capaces de reproducir sonido e imágenes, se encontró con conflictos internos entre esas categorías y sus departamentos correspondientes, En tanto otros fabricantes de electrónicos mantenían las normas de la industria, Sony trató de emplear formatos propios para distribuir sus contenidos.
Otro problema es que cada división opera con total autonomía. Como explica Levinthal, “son compartimientos estancos que no se hablan entre sí. Justo al revés que Apple, donde Jobs aplica técnicas de micromanagement, no permitidas en Sony”. Stringer coincide y, en su primera reunión de prensa fue taxativo: los compartimientos estancos “tendrán que abrirse a fin de crear una Sony unida”.
Una vez que suceda eso, las operaciones irán realineándose. Si, por ejemplo, Sony se ve como firma centrada en diseño e innovación, la manufactura deberá tercerizarse. Si adopta el criterio opuesto, tendrá de dedicarse a la producción, con todos los costos que acarrea. “Hasta ahora –subraya Fader-, la compañía trata de hacerlo todo”.
Este analista y Levinthal ven una sola alternativa: liquidar el negocio de contenidos y enfocarse en electrónica de uso final, o asumir una amplia gama de activos creando las sinergias propuestas cuando la firma juntó grabaciones musicales, cine, video y juegos. Personalmente, ambos recomiendan desprenderse de contenidos.
