Sobre la delegación
En un artículo titulado The Art of Delegation Gerard M. Blair afirma que la delegación es una habilidad muy comentada y poco comprendida. Se la suele usar como excusa para responsabilizar a otros del fracaso. Aquí, los conceptos centrales.
Pocos comprenden a fondo de qué se trata la delegación de autoridad.
Delegar es aplicar un estilo de dirección que permite al personal usar
y desarrollar al máximo sus propias habilidades y conocimiento. Si no se
permite ese desarrollo – si no se delega – necesariamente se pierde ese valor.
En primer lugar delegación significa otorgar a otros la autoridad del
que manda. Esto significa permitirles actuar e iniciar cosas en forma independiente;
significa permitir que asuman responsabilidad, junto con usted, sobre ciertas
tareas. Si algo sale mal, usted sigue siendo responsable porque usted es el
gerente. El truco está en delegar de tal manera que las cosas se hagan
y que no salgan mal.
El objetivo de la delegación es lograr que la tarea la haga otra persona.
La tarea de tomar decisiones y cambios que dependen de información nueva.
Con delegación, su personal tiene la autoridad para reaccionar ante situaciones
nuevas sin necesidad de consultar con usted.
Para eso, es fundamental que el personal tenga acceso total y rápido
a la información relevante. Esto significa que usted debe instalar un
sistema que permita el flujo de la información. La distribución
computarizada de la información facilita la diseminación rápida
de las novedades. Si un gerente restringe el acceso a la información,
sólo él ( o ella) podrá tomar decisiones que dependan de
esa información. En cuanto se abre el acceso a muchos otros, ellos también
pueden tomar decisiones… y tal vez discrepar con la tomada por el o la gerente.
Aquel que tenga miedo de esa discrepancia nunca va a poder delegar bien.
Otro de los grandes temores sobre este tema es que al dar autoridad a otros,
un gerente pierde el control. No necesariamente. Quien prepare al personal para
que aplique los mismos criterios que la gerencia, logrará que los demás
ejerzan el control en nombre suyo.
La clave está en delegar gradualmente. Si usted presenta a alguien una
tarea monumental, que la persona no se siente capaz de realizar, esa tarea no
se hará y su personal quedará fuertemente desmotivado. En cambio,
si usted avanza gradualmente, primero con una tarea pequeña, luego con
otra que complementa la primera, se logra una etapa, que luego llevará
a otra y así. Ésta es la diferencia entre pedirle a la gente que
escale una pared y darle una escalera para que lo haga. Cada tarea delegada
debería tener la suficiente complejidad como para exigir un esfuerzo
de la persona, pero un esfuerzo pequeño. La persona debe sentirse confiada,
debe pensar que es capaz de lograr lo que se le ha pedido. Esto quiere decir
que, o ya tiene el conocimiento suficiente, o sabe dónde ir a obtenerlo.
Entonces, su obligación será permitir el acceso al conocimiento
necesario. Si es usted la persona que lo tiene, asegúrese de que el empleado
se sienta confiado en que puede venir a usted. Si lo tiene otra persona, asegúrese
de que esa persona está dispuesta a ceder el conocimiento.
Qué delegar
Siempre está la cuestión de qué delegar y qué hacer
uno mismo. Para decidir esto hay que considerar el largo plazo: usted quiere
delegar lo más posible para desarrollar un personal que sea tan bueno
como es usted hoy.
El punto de partida es analizar las actividades que usted hacía antes
de ser promovido al cargo que ocupa ahora. Usted las hacía cuando era
junior, de modo que ahora otro junior puede hacerlas. Las tareas en las que
usted tiene experiencia son las más fáciles de explicar a otros
y entrenarlos para que se hagan cargo. Así, usted usará su experiencia
para asegurarse de que la tarea se haga bien.
Las tareas en las que su personal tiene más experiencia deben ser delegadas
en ellos. Esto no significa que usted deslinde responsabilidades porque ellos
sean los expertos, pero sí significa que la decisión “por
defecto” debe ser de ellos. Para ser un buen gerente, sin embargo, usted
debería asegurarse de que dediquen tiempo a explicar esas decisiones
a usted para que usted conozca sus criterios.
Para controlar la delegación, usted debe establecer al principio la
tarea a realizar, el plazo para realizarla y para informar sobre su realización,
las fuentes de información, su disponibilidad y los criterios de éxito.
Todo eso debe ser negociado con su personal. Sólo cuando se ha obtenido
de ellos información y acuerdo podrá usted arribar a un procedimiento
factible.
¿Cuánto delegar?
Una vez que usted ha delegado todo, ¿qué hace? Seguirá
teniendo que vigilar las tareas delegadas y continuar el desarrollo de su personal
para ayudarlo a ejercer bien su autoridad.
Hay, sin embargo, funciones gerenciales que no se deben delegar. Son, básicamente,
las relaciones interpersonales que se asumen como responsabilidad al acceder
a un puesto gerencial. Específicamente, incluyen motivación, capacitación,
formación de equipos, organización, premios y castigos, revisión
del desempeño, promoción. Como gerente, usted tiene la responsabilidad
de desarrollar la eficacia del grupo dentro de la empresa. La delegación
es un simple mecanismo para crear esa oportunidad.
Pocos comprenden a fondo de qué se trata la delegación de autoridad.
Delegar es aplicar un estilo de dirección que permite al personal usar
y desarrollar al máximo sus propias habilidades y conocimiento. Si no se
permite ese desarrollo – si no se delega – necesariamente se pierde ese valor.
En primer lugar delegación significa otorgar a otros la autoridad del
que manda. Esto significa permitirles actuar e iniciar cosas en forma independiente;
significa permitir que asuman responsabilidad, junto con usted, sobre ciertas
tareas. Si algo sale mal, usted sigue siendo responsable porque usted es el
gerente. El truco está en delegar de tal manera que las cosas se hagan
y que no salgan mal.
El objetivo de la delegación es lograr que la tarea la haga otra persona.
La tarea de tomar decisiones y cambios que dependen de información nueva.
Con delegación, su personal tiene la autoridad para reaccionar ante situaciones
nuevas sin necesidad de consultar con usted.
Para eso, es fundamental que el personal tenga acceso total y rápido
a la información relevante. Esto significa que usted debe instalar un
sistema que permita el flujo de la información. La distribución
computarizada de la información facilita la diseminación rápida
de las novedades. Si un gerente restringe el acceso a la información,
sólo él ( o ella) podrá tomar decisiones que dependan de
esa información. En cuanto se abre el acceso a muchos otros, ellos también
pueden tomar decisiones… y tal vez discrepar con la tomada por el o la gerente.
Aquel que tenga miedo de esa discrepancia nunca va a poder delegar bien.
Otro de los grandes temores sobre este tema es que al dar autoridad a otros,
un gerente pierde el control. No necesariamente. Quien prepare al personal para
que aplique los mismos criterios que la gerencia, logrará que los demás
ejerzan el control en nombre suyo.
La clave está en delegar gradualmente. Si usted presenta a alguien una
tarea monumental, que la persona no se siente capaz de realizar, esa tarea no
se hará y su personal quedará fuertemente desmotivado. En cambio,
si usted avanza gradualmente, primero con una tarea pequeña, luego con
otra que complementa la primera, se logra una etapa, que luego llevará
a otra y así. Ésta es la diferencia entre pedirle a la gente que
escale una pared y darle una escalera para que lo haga. Cada tarea delegada
debería tener la suficiente complejidad como para exigir un esfuerzo
de la persona, pero un esfuerzo pequeño. La persona debe sentirse confiada,
debe pensar que es capaz de lograr lo que se le ha pedido. Esto quiere decir
que, o ya tiene el conocimiento suficiente, o sabe dónde ir a obtenerlo.
Entonces, su obligación será permitir el acceso al conocimiento
necesario. Si es usted la persona que lo tiene, asegúrese de que el empleado
se sienta confiado en que puede venir a usted. Si lo tiene otra persona, asegúrese
de que esa persona está dispuesta a ceder el conocimiento.
Qué delegar
Siempre está la cuestión de qué delegar y qué hacer
uno mismo. Para decidir esto hay que considerar el largo plazo: usted quiere
delegar lo más posible para desarrollar un personal que sea tan bueno
como es usted hoy.
El punto de partida es analizar las actividades que usted hacía antes
de ser promovido al cargo que ocupa ahora. Usted las hacía cuando era
junior, de modo que ahora otro junior puede hacerlas. Las tareas en las que
usted tiene experiencia son las más fáciles de explicar a otros
y entrenarlos para que se hagan cargo. Así, usted usará su experiencia
para asegurarse de que la tarea se haga bien.
Las tareas en las que su personal tiene más experiencia deben ser delegadas
en ellos. Esto no significa que usted deslinde responsabilidades porque ellos
sean los expertos, pero sí significa que la decisión “por
defecto” debe ser de ellos. Para ser un buen gerente, sin embargo, usted
debería asegurarse de que dediquen tiempo a explicar esas decisiones
a usted para que usted conozca sus criterios.
Para controlar la delegación, usted debe establecer al principio la
tarea a realizar, el plazo para realizarla y para informar sobre su realización,
las fuentes de información, su disponibilidad y los criterios de éxito.
Todo eso debe ser negociado con su personal. Sólo cuando se ha obtenido
de ellos información y acuerdo podrá usted arribar a un procedimiento
factible.
¿Cuánto delegar?
Una vez que usted ha delegado todo, ¿qué hace? Seguirá
teniendo que vigilar las tareas delegadas y continuar el desarrollo de su personal
para ayudarlo a ejercer bien su autoridad.
Hay, sin embargo, funciones gerenciales que no se deben delegar. Son, básicamente,
las relaciones interpersonales que se asumen como responsabilidad al acceder
a un puesto gerencial. Específicamente, incluyen motivación, capacitación,
formación de equipos, organización, premios y castigos, revisión
del desempeño, promoción. Como gerente, usted tiene la responsabilidad
de desarrollar la eficacia del grupo dentro de la empresa. La delegación
es un simple mecanismo para crear esa oportunidad.
