Si el mundo es realmente chato ¿cómo competir bien?

A criterio de Wind, un israelí que dicta management en la escuela de negocios Wharton, “crece el número de firmas entrelazadas en redes vía tecnología informática (IT) y ciberlogística”. Este experto y los hermanos Fung acaban de sacar su propio manual, cuyo título inglés es “Competing in a flat a world by bulding enterprises”. Existe edición en chino mandarín. Naturalmente, el libro se centra en la firma industrial Li & Fung y un modelo de negocios que los autores definen como “orquestador de redes”.

¿De qué se trata en realidad? “Para explicarlo –señala Victor F.- es preciso observar cómo funcionan actualmente muchos sectores, en particular industriales, y cómo han cambiado en diez o veinte años. Se ha operado una amplia transformación por imperio de herramientas asociadas a la TI y la logística”. Hasta no hace mucho, a la sazón, se manufacturaba determinado rubro en una fábrica. Hoy, “el proceso se ha dispersado y se realiza en diversas etapas, plantas y países. Una orden determinada puede fragmentarse hacía atrás y, después, rearmarse rumbo al producto terminado”.

Como resultado de esos cambios, “debemos orquestar procesos y proveedores en varias partes del mundo. Estas redes exigen sintonía fina. No se las controla estrechamente debido a la cantidad de contratistas independientes y remotos. Por tanto, las piezas han de sincronizarse a fin de entregar rápido un bien terminado de buena calidad”.

Por su parte, William F. Se atiene al texto de Friedman. “El mundo en verdad se achata, en cuanto hoy es mucho más fácil comunicarse y distribuir procesos industriales en una variedad de países. Ubicar fábricas en los mejores lugares va tornándose en una realidad”. Así, empresas como Li & Fung tienen una sede social (Hongkong, para el caso), pero operan sin tener en cuenta límites geográficos. El modelo es claro: en vez de fabricarse próximos a sus mercados de consumo o uso, una serie de rubros intensivos en mano de obra se hace parte a parte en países de salarios bajos.

Esta especie se “compañía piloto” tiene en realidad poco más de un siglo y sSe fundó en 1906, cuando todavía los Qing gobernaban el imperio celeste. ¿Cómo fue que evolucionó hacia la orquestación de redes? “Esa parte de nuestra historia –puntualiza Victor F.- es posterior a la segunda guerra mundial. A medida que la prosperidad volvía a los grandes mercados occidentales, muchos jóvenes se resistían a trabajar en sectores intensivos en mano de obra”.

Paralelamente, la racionalización de bienes y productos con alta carga laboral empezó a internacionalizarse en los años 60 y 70. Hongkong era una de esas plazas donde la economía, después de 1949 (separación entre China y Taiwán), se hizo dependiente de las exportaciones. La capacidad de fabricar en varios lugares alcanzo lugares como Surcorea, Formosa y, eventualmente, el sudeste asiático. Ese proceso generó cadenas de abastecimiento intensivas en manos de obra, el destino de cuyos productos era la América anglosajona y Europa occidental.

Al presente, acota Willaim F, “existe una enorme fragmentación en la demanda del público. En vez de cubrir un solo, gran mercado homogéneo, se multiplican los nichos; sean geográficos, sean demográficos. Ello define un contexto cada día evidente”.

En el caso de Li & Fung, su modelo consistió en seleccionar partes y generar una red de nueve mil proveedores. Una vez entrada cada orden, se la adapta a una cadena de abastecimiento, a fin de entregar el producto adecuado, al precio justo y en tiempo. Todo partiendo de especificaciones formuladas por el cliente.

Sin duda, la experiencia de esta compañía y similares brinda lecciones claves para manejar proveedores. Ello, en términos de cómo operar más eficazmente, generar la mejor oferta en escala minorista y satisfacer las necesidad delos clientes directos.

Pero, “las redes no se limitan a cadena de abastecimiento industrial”, subraya Wind. En cierto sentido, “las redes proliferan por todas partes. Inclusive se ven en la vida diaria. A nuestro juicio, pues, no hay organización actual que pueda sobrevivir sin ese tipo de estructuras”.

Un caso típica y familiar a la gente es eBay. El portal de subastas provee la plataforma y, en cierto sentido, orquestra vendedores con compradores aprovechando su tecnología. Estos métodos, sostienen ambos Fung, “se aplican a una vasta gama de negocios, no sólo a los industriales sino a diversas forma de intermediación”. Inclusive quienes no producen o comercian directamente pueden interesarse en comprender cómo de generan utilidades con sólo safisfacer requerimientos del cliente.

¿Cuáles son entonces los desafíos involucrados en orquestar redes? Según William F., “el mayor problema es que las necesidades de los mercados cambian velozmente. La exigencia de flexibilidad nos llevó a las redes de proveedores, como substitutos de una única estructura fabril monolítica, jerárquica, integrada verticalmente”.

Si se combinan esas tendencias son las mutaciones económicas sectoriales en diverso países, se verá que la propia red es ago lábil, flexible. “No es posible suponer –apunta Wind- que ya está armada y se mantendrá fija largo tiempo. No funciona así, sino que evoluciona continuamente. Obliga a ubicar nuevos países, plantas y demás factores necesarios para mejorar la eficiencia en cada mercado.

A criterio de Wind, un israelí que dicta management en la escuela de negocios Wharton, “crece el número de firmas entrelazadas en redes vía tecnología informática (IT) y ciberlogística”. Este experto y los hermanos Fung acaban de sacar su propio manual, cuyo título inglés es “Competing in a flat a world by bulding enterprises”. Existe edición en chino mandarín. Naturalmente, el libro se centra en la firma industrial Li & Fung y un modelo de negocios que los autores definen como “orquestador de redes”.

¿De qué se trata en realidad? “Para explicarlo –señala Victor F.- es preciso observar cómo funcionan actualmente muchos sectores, en particular industriales, y cómo han cambiado en diez o veinte años. Se ha operado una amplia transformación por imperio de herramientas asociadas a la TI y la logística”. Hasta no hace mucho, a la sazón, se manufacturaba determinado rubro en una fábrica. Hoy, “el proceso se ha dispersado y se realiza en diversas etapas, plantas y países. Una orden determinada puede fragmentarse hacía atrás y, después, rearmarse rumbo al producto terminado”.

Como resultado de esos cambios, “debemos orquestar procesos y proveedores en varias partes del mundo. Estas redes exigen sintonía fina. No se las controla estrechamente debido a la cantidad de contratistas independientes y remotos. Por tanto, las piezas han de sincronizarse a fin de entregar rápido un bien terminado de buena calidad”.

Por su parte, William F. Se atiene al texto de Friedman. “El mundo en verdad se achata, en cuanto hoy es mucho más fácil comunicarse y distribuir procesos industriales en una variedad de países. Ubicar fábricas en los mejores lugares va tornándose en una realidad”. Así, empresas como Li & Fung tienen una sede social (Hongkong, para el caso), pero operan sin tener en cuenta límites geográficos. El modelo es claro: en vez de fabricarse próximos a sus mercados de consumo o uso, una serie de rubros intensivos en mano de obra se hace parte a parte en países de salarios bajos.

Esta especie se “compañía piloto” tiene en realidad poco más de un siglo y sSe fundó en 1906, cuando todavía los Qing gobernaban el imperio celeste. ¿Cómo fue que evolucionó hacia la orquestación de redes? “Esa parte de nuestra historia –puntualiza Victor F.- es posterior a la segunda guerra mundial. A medida que la prosperidad volvía a los grandes mercados occidentales, muchos jóvenes se resistían a trabajar en sectores intensivos en mano de obra”.

Paralelamente, la racionalización de bienes y productos con alta carga laboral empezó a internacionalizarse en los años 60 y 70. Hongkong era una de esas plazas donde la economía, después de 1949 (separación entre China y Taiwán), se hizo dependiente de las exportaciones. La capacidad de fabricar en varios lugares alcanzo lugares como Surcorea, Formosa y, eventualmente, el sudeste asiático. Ese proceso generó cadenas de abastecimiento intensivas en manos de obra, el destino de cuyos productos era la América anglosajona y Europa occidental.

Al presente, acota Willaim F, “existe una enorme fragmentación en la demanda del público. En vez de cubrir un solo, gran mercado homogéneo, se multiplican los nichos; sean geográficos, sean demográficos. Ello define un contexto cada día evidente”.

En el caso de Li & Fung, su modelo consistió en seleccionar partes y generar una red de nueve mil proveedores. Una vez entrada cada orden, se la adapta a una cadena de abastecimiento, a fin de entregar el producto adecuado, al precio justo y en tiempo. Todo partiendo de especificaciones formuladas por el cliente.

Sin duda, la experiencia de esta compañía y similares brinda lecciones claves para manejar proveedores. Ello, en términos de cómo operar más eficazmente, generar la mejor oferta en escala minorista y satisfacer las necesidad delos clientes directos.

Pero, “las redes no se limitan a cadena de abastecimiento industrial”, subraya Wind. En cierto sentido, “las redes proliferan por todas partes. Inclusive se ven en la vida diaria. A nuestro juicio, pues, no hay organización actual que pueda sobrevivir sin ese tipo de estructuras”.

Un caso típica y familiar a la gente es eBay. El portal de subastas provee la plataforma y, en cierto sentido, orquestra vendedores con compradores aprovechando su tecnología. Estos métodos, sostienen ambos Fung, “se aplican a una vasta gama de negocios, no sólo a los industriales sino a diversas forma de intermediación”. Inclusive quienes no producen o comercian directamente pueden interesarse en comprender cómo de generan utilidades con sólo safisfacer requerimientos del cliente.

¿Cuáles son entonces los desafíos involucrados en orquestar redes? Según William F., “el mayor problema es que las necesidades de los mercados cambian velozmente. La exigencia de flexibilidad nos llevó a las redes de proveedores, como substitutos de una única estructura fabril monolítica, jerárquica, integrada verticalmente”.

Si se combinan esas tendencias son las mutaciones económicas sectoriales en diverso países, se verá que la propia red es ago lábil, flexible. “No es posible suponer –apunta Wind- que ya está armada y se mantendrá fija largo tiempo. No funciona así, sino que evoluciona continuamente. Obliga a ubicar nuevos países, plantas y demás factores necesarios para mejorar la eficiencia en cada mercado.