Secretos de la nueva economía

1. No planifique con más de 24 meses de anticipación.
Si bien es indispensable contar con una estrategia de negocio que gobierne las actividades generales, ya no resulta factible diseñar un plan estratégico empresarial a cinco años. Debido, en gran medida, a los cambios que se suceden en el ámbito comercial por Internet, el ritmo de transformación de los negocios ha alcanzado un punto en el que no es posible gestar un plan que supere los 24 meses de duración. Una vez finalizado este tiempo, se supone que el entorno comercial ha cambiado lo suficiente como para que se requieran nuevas estrategias. Asimismo, se debe aumentar la velocidad con la que éstas se realizan. Es poco probable que triunfe una táctica que requiera más de 12 meses para su ejecución.

2. No intente desarrollar una estrategia de e-business separada de la estrategia de negocio integral.
Los ejecutivos se ven obligados a desarrollar -con rapidez- una “estrategia de e-business”, separada de la que se emplea para la unidad de negocio (BU). En muchos casos, esto responde al deseo de reaccionar de inmediato a la nueva economía y generar una introducción acelerada del e-business. Se cree que desarrollar una táctica de negocio integral resulta un proceso molesto y lento; y que, por lo tanto, esperar su implementación perjudicará la estrategia de e-business. Todo lo contrario. Primeramente, se pueden elaborar estrategias de negocio en periodos de tiempo reducidos. En segundo lugar, si se desarrolla una iniciativa de e-business sin considerar de qué manera influirá sobre los canales de distribución existentes y el negocio en general, es probable que falle dicha estrategia de negocio. Para las empresas de cemento y ladrillo, las tácticas de e-business concebidas como enfoques distintos de la nueva economía y separados de la estrategia de negocio son contraproducentes y, seguramente, fracasarán.

3. Tenga en cuenta la industria, la geografía y la cultura y utilice estrategias separadas.
Por lo general, existe cierta presión interna que apunta a crear una estrategia de e-business que abarque toda la empresa. Esta propuesta sólo es efectiva en pequeñas empresas que se concentran en un único centro de compra. A partir de la reingeniería de los procesos empresariales (BPR) y el manejo de las relaciones con el cliente (CRM), se determinó que las estrategias de negocio más efectivas son aquellas que se concentran en un segmento de mercado en particular. Si bien se debería armar una estructura técnica y estratégica que abarque toda la empresa, hay que diseñar estrategias de negocio para las unidades comerciales individuales que apunten a segmentos del mercado claramente definidos. La segmentación del mercado debería englobar todos los factores que conciernen al comportamiento y las necesidades del comprador. Entre estos elementos, habría que incluir la industria, la geografía y la cultura.

Ciertamente, la industria ejerce un gran impacto sobre las necesidades del comprador. Es posible relacionar la primera y la cultura. Si bien algunos aspectos de la primera influyen sobre el costo y la logística, en algunos casos actúa como sustituta de la cultura. Las diferencias culturales afectarán la manera en que los compradores deseen interactuar con los modelos de e-business. Incluso en el caso de compradores con características demográficas y necesidades similares, se necesitarán estrategias separadas para justificar las diferencias culturales que responden a los distintos comportamientos de éstos.

4. Durante el periodo de análisis, otorgue igual importancia a los procesos internos y externos.
Las empresas que recién se inician en el e-business tienden a concentrarse en el impacto que Internet produce sobre los procesos internos o externos. Esta tendencia se ve reflejada en el uso de términos populares tales como business-to-business (B2B) y business-to-consumer (B2C). A pesar de que se suele tratar a B2B y B2C como modelos de negocio independientes, éstos se refieren, en realidad, a la oferta y la demanda de la misma cadena de valor. Cuando se utiliza el término B2C, la mirada está puesta en los canales de distribución y en la manera en que una empresa venderá sus productos a los consumidores finales. Cuando se utiliza el término B2B, la atención suele estar dirigida a los costos internos, especialmente los de adquisición, aun cuando se incluyan los proveedores externos. Una estrategia efectiva debería consistir en determinar de qué manera se puede utilizar el e-business para mejorar las operaciones internas y para crear relaciones externas más efectivas.

5. Obtenga apoyo total del directorio.
El apoyo del directorio implica lograr la aprobación del costo substancial de la operación. Si bien esto es ciertamente importante, la comprensión que se requiere en los niveles gerenciales excede a estas cuestiones. Con la incorporación del e-business, aumenta la complejidad del modelo de negocio. También supone el desarrollo de una presencia de mercado en Internet (B2C o B2B).
La implementación de un nuevo modelo de negocio y el desarrollo de una nueva presencia en el mercado pueden insumir una cantidad considerable de tiempo. El directorio debe ponerse de acuerdo respecto del tiempo y las medidas a utilizarse para evaluar el progreso en relación con los objetivos estratégicos (entre los cuales se podrían incluir otras medidas, aparte de las financieras tradicionales, como ganancia por acción o ingreso sobre la inversión).

6. A sabiendas, articule alternativas para comprar, establecer o transformar el modelo de negocios.
Cuando se preparan para establecer una presencia de e-business, las empresas deberían considerar opciones alternativas para alcanzar objetivos estratégicos. En algunos casos, es aconsejable (por razones independientes o financieras) crear una unidad interna de e-business y luego tratarla como una entidad legal independiente. En otros casos, tal vez exista un mayor grado de interacción entre los procesos de e-business y los de los negocios tradicionales.

Por ejemplo, Internet puede proporcionar una oportunidad para establecer canales de distribución complementarios. En tales casos, lo mejor sería crear nuevas capacidades y transformar los procesos de emprendimiento existentes para poner en marcha un nuevo modelo de negocio. Tal vez otra posibilidad para producir estas nuevas capacidades consista en adquirir aplicaciones de software o empresas enteramente digitales. Es importante que se consideren estas formas alternativas con detenimiento, a fin de elegir la mejor opción concienzudamente.

7. Respete las reglas “nuevas”.
Debido, en parte, a que se encuentran en sus etapas iniciales, el e-business, en general, y el e-commerce, en particular, operan bajo reglas nuevas. Las flamantes start up digitales deben establecer una participación de mercado de inmediato para competir con las empresas tradicionales dentro del mismo nicho de mercado. Para ganar participación, deberán esforzarse enormemente, lo cual implicará invertir grandes sumas en publicidad y ofrecer descuentos significativos. Una buena participación en el mercado es crucial para que sobrevivan a largo plazo. Todo aquel que ingrese en el mercado con posterioridad o pertenezca al grupo de las empresas tradicionales debe conocer las nuevas reglas. Incluso fracasará la empresa tradicional con marca reconocida que venda productos en la Web a precios superiores a los de las punto com. Esta estrategia favorece estas últimas, puesto que fortalece la idea de que las empresas tradicionales son una alternativa ineficiente y costosa para esta nueva economía. Las empresas tradicionales que entren al mercado deben prepararse para vender con los mismos descuentos que los nuevos participantes o, de lo contrario, es probable que no desarrollen una identidad web.

8. Mejore o destruya los canales de distribución basados en su poder y valor verdadero.
Una de las promesas más pregonadas de Internet era la reducción de costos gracias a la no intermediación. Si bien esto parecía posible en teoría, la promesa fue claramente exagerada. En algunos casos, las compañías utilizaron estimaciones muy altas respecto de los ingresos de e-business con el propósito de justificar la creación de canales que, en efecto, generaron ingresos perdidos. Es muy común que las iniciativas de e-business de las empresas alejen a los distribuidores.

Resulta esencial que se utilicen estimaciones reales y progresivas del ingreso de e-business en el proceso de planeamiento. Sin embargo, es igualmente importante reconocer que el e-business ofrece un canal de distribución mucho más efectivo que cualquier otro negocio existente.

A la hora de elegir la estrategia adecuada, se requieren estimaciones realistas y cuantitativas de los ingresos de los canales de distribución, nuevos y existentes. Se deberían utilizar estimaciones sobre el poder y el valor que tienen, con el propósito de determinar la efectividad del canal y su futuro potencial en una empresa en particular. Las empresas deberían usar estas estimaciones para ubicar el canal en el cuadrante correcto en una figura sobre la eficacia de los canales.

9. Establezca un programa de medidas que sirva para evaluar la verdadera efectividad de la iniciativa de e-business.
Con el propósito de describir la “fe ciega” con que se trata el desarrollo de e-business, suele utilizarse una frase estadounidense que dice así: “montate un sitio, que ya aparecerán los compradores”. Por lo general, este enfoque incluye la construcción de un sitio web que venda productos a los usuarios finales porque “eso es lo que hay que hacer”. No se suele incorporar un programa de medidas. En muchos casos, ni siquiera se definen las unidades de medida.

Para dimensionar la efectividad de la iniciativa de e-business, se requieren nuevas medidas, y, tal vez, algunas sean las mismas que se usaron siempre. Por ejemplo, mediciones como adhesión pueden ser específicas de e-business y los sitios web. Otras existentes, como la participación de mercado, pueden aplicarse exclusivamente a las iniciativas de e-business. No obstante, según lo indica la caída reciente en el valor de las empresas punto com, no se pueden pasar por alto medidas tradicionales como el ingreso neto y las ganancias por acción. Así como es importante integrar la estrategia de e-business a la estrategia general de negocios, también lo es la integración de medidas comerciales. Éstas deben evaluar el progreso respecto de los objetivos estratégicos de negocio alcanzados. Asimismo, hay que lograr una interacción entre los canales de distribución tradicionales y los de e-business. Si no se evalúan ambos canales, no se puede determinar la efectividad de las iniciativas de e-business. Se debe combinar información de diversos sistemas de medición de desempeño, a fin de proporcionar un panorama general.

10. Velocidad y una ejecución despiadada son esenciales.
El e-business demanda mayor velocidad y eficiencia de la infraestructura corporativa. Dado que el entorno corporativo y el terreno de competencia cambian con semejante rapidez, es vital que se apliquen iniciativas de e-business de inmediato. Hay que eliminar todo impedimento burocrático. Se debe evitar o destruir toda traba burocrática que impida el progreso de las iniciativas de e-business. La persona responsable de la iniciativa de e-business tendrá que contar con libertad de acción y autoridad para llevar a cabo el proyecto. En “tiempo Internet”, un proyecto retrasado es un proyecto fallido.

1. No planifique con más de 24 meses de anticipación.
Si bien es indispensable contar con una estrategia de negocio que gobierne las actividades generales, ya no resulta factible diseñar un plan estratégico empresarial a cinco años. Debido, en gran medida, a los cambios que se suceden en el ámbito comercial por Internet, el ritmo de transformación de los negocios ha alcanzado un punto en el que no es posible gestar un plan que supere los 24 meses de duración. Una vez finalizado este tiempo, se supone que el entorno comercial ha cambiado lo suficiente como para que se requieran nuevas estrategias. Asimismo, se debe aumentar la velocidad con la que éstas se realizan. Es poco probable que triunfe una táctica que requiera más de 12 meses para su ejecución.

2. No intente desarrollar una estrategia de e-business separada de la estrategia de negocio integral.
Los ejecutivos se ven obligados a desarrollar -con rapidez- una “estrategia de e-business”, separada de la que se emplea para la unidad de negocio (BU). En muchos casos, esto responde al deseo de reaccionar de inmediato a la nueva economía y generar una introducción acelerada del e-business. Se cree que desarrollar una táctica de negocio integral resulta un proceso molesto y lento; y que, por lo tanto, esperar su implementación perjudicará la estrategia de e-business. Todo lo contrario. Primeramente, se pueden elaborar estrategias de negocio en periodos de tiempo reducidos. En segundo lugar, si se desarrolla una iniciativa de e-business sin considerar de qué manera influirá sobre los canales de distribución existentes y el negocio en general, es probable que falle dicha estrategia de negocio. Para las empresas de cemento y ladrillo, las tácticas de e-business concebidas como enfoques distintos de la nueva economía y separados de la estrategia de negocio son contraproducentes y, seguramente, fracasarán.

3. Tenga en cuenta la industria, la geografía y la cultura y utilice estrategias separadas.
Por lo general, existe cierta presión interna que apunta a crear una estrategia de e-business que abarque toda la empresa. Esta propuesta sólo es efectiva en pequeñas empresas que se concentran en un único centro de compra. A partir de la reingeniería de los procesos empresariales (BPR) y el manejo de las relaciones con el cliente (CRM), se determinó que las estrategias de negocio más efectivas son aquellas que se concentran en un segmento de mercado en particular. Si bien se debería armar una estructura técnica y estratégica que abarque toda la empresa, hay que diseñar estrategias de negocio para las unidades comerciales individuales que apunten a segmentos del mercado claramente definidos. La segmentación del mercado debería englobar todos los factores que conciernen al comportamiento y las necesidades del comprador. Entre estos elementos, habría que incluir la industria, la geografía y la cultura.

Ciertamente, la industria ejerce un gran impacto sobre las necesidades del comprador. Es posible relacionar la primera y la cultura. Si bien algunos aspectos de la primera influyen sobre el costo y la logística, en algunos casos actúa como sustituta de la cultura. Las diferencias culturales afectarán la manera en que los compradores deseen interactuar con los modelos de e-business. Incluso en el caso de compradores con características demográficas y necesidades similares, se necesitarán estrategias separadas para justificar las diferencias culturales que responden a los distintos comportamientos de éstos.

4. Durante el periodo de análisis, otorgue igual importancia a los procesos internos y externos.
Las empresas que recién se inician en el e-business tienden a concentrarse en el impacto que Internet produce sobre los procesos internos o externos. Esta tendencia se ve reflejada en el uso de términos populares tales como business-to-business (B2B) y business-to-consumer (B2C). A pesar de que se suele tratar a B2B y B2C como modelos de negocio independientes, éstos se refieren, en realidad, a la oferta y la demanda de la misma cadena de valor. Cuando se utiliza el término B2C, la mirada está puesta en los canales de distribución y en la manera en que una empresa venderá sus productos a los consumidores finales. Cuando se utiliza el término B2B, la atención suele estar dirigida a los costos internos, especialmente los de adquisición, aun cuando se incluyan los proveedores externos. Una estrategia efectiva debería consistir en determinar de qué manera se puede utilizar el e-business para mejorar las operaciones internas y para crear relaciones externas más efectivas.

5. Obtenga apoyo total del directorio.
El apoyo del directorio implica lograr la aprobación del costo substancial de la operación. Si bien esto es ciertamente importante, la comprensión que se requiere en los niveles gerenciales excede a estas cuestiones. Con la incorporación del e-business, aumenta la complejidad del modelo de negocio. También supone el desarrollo de una presencia de mercado en Internet (B2C o B2B).
La implementación de un nuevo modelo de negocio y el desarrollo de una nueva presencia en el mercado pueden insumir una cantidad considerable de tiempo. El directorio debe ponerse de acuerdo respecto del tiempo y las medidas a utilizarse para evaluar el progreso en relación con los objetivos estratégicos (entre los cuales se podrían incluir otras medidas, aparte de las financieras tradicionales, como ganancia por acción o ingreso sobre la inversión).

6. A sabiendas, articule alternativas para comprar, establecer o transformar el modelo de negocios.
Cuando se preparan para establecer una presencia de e-business, las empresas deberían considerar opciones alternativas para alcanzar objetivos estratégicos. En algunos casos, es aconsejable (por razones independientes o financieras) crear una unidad interna de e-business y luego tratarla como una entidad legal independiente. En otros casos, tal vez exista un mayor grado de interacción entre los procesos de e-business y los de los negocios tradicionales.

Por ejemplo, Internet puede proporcionar una oportunidad para establecer canales de distribución complementarios. En tales casos, lo mejor sería crear nuevas capacidades y transformar los procesos de emprendimiento existentes para poner en marcha un nuevo modelo de negocio. Tal vez otra posibilidad para producir estas nuevas capacidades consista en adquirir aplicaciones de software o empresas enteramente digitales. Es importante que se consideren estas formas alternativas con detenimiento, a fin de elegir la mejor opción concienzudamente.

7. Respete las reglas “nuevas”.
Debido, en parte, a que se encuentran en sus etapas iniciales, el e-business, en general, y el e-commerce, en particular, operan bajo reglas nuevas. Las flamantes start up digitales deben establecer una participación de mercado de inmediato para competir con las empresas tradicionales dentro del mismo nicho de mercado. Para ganar participación, deberán esforzarse enormemente, lo cual implicará invertir grandes sumas en publicidad y ofrecer descuentos significativos. Una buena participación en el mercado es crucial para que sobrevivan a largo plazo. Todo aquel que ingrese en el mercado con posterioridad o pertenezca al grupo de las empresas tradicionales debe conocer las nuevas reglas. Incluso fracasará la empresa tradicional con marca reconocida que venda productos en la Web a precios superiores a los de las punto com. Esta estrategia favorece estas últimas, puesto que fortalece la idea de que las empresas tradicionales son una alternativa ineficiente y costosa para esta nueva economía. Las empresas tradicionales que entren al mercado deben prepararse para vender con los mismos descuentos que los nuevos participantes o, de lo contrario, es probable que no desarrollen una identidad web.

8. Mejore o destruya los canales de distribución basados en su poder y valor verdadero.
Una de las promesas más pregonadas de Internet era la reducción de costos gracias a la no intermediación. Si bien esto parecía posible en teoría, la promesa fue claramente exagerada. En algunos casos, las compañías utilizaron estimaciones muy altas respecto de los ingresos de e-business con el propósito de justificar la creación de canales que, en efecto, generaron ingresos perdidos. Es muy común que las iniciativas de e-business de las empresas alejen a los distribuidores.

Resulta esencial que se utilicen estimaciones reales y progresivas del ingreso de e-business en el proceso de planeamiento. Sin embargo, es igualmente importante reconocer que el e-business ofrece un canal de distribución mucho más efectivo que cualquier otro negocio existente.

A la hora de elegir la estrategia adecuada, se requieren estimaciones realistas y cuantitativas de los ingresos de los canales de distribución, nuevos y existentes. Se deberían utilizar estimaciones sobre el poder y el valor que tienen, con el propósito de determinar la efectividad del canal y su futuro potencial en una empresa en particular. Las empresas deberían usar estas estimaciones para ubicar el canal en el cuadrante correcto en una figura sobre la eficacia de los canales.

9. Establezca un programa de medidas que sirva para evaluar la verdadera efectividad de la iniciativa de e-business.
Con el propósito de describir la “fe ciega” con que se trata el desarrollo de e-business, suele utilizarse una frase estadounidense que dice así: “montate un sitio, que ya aparecerán los compradores”. Por lo general, este enfoque incluye la construcción de un sitio web que venda productos a los usuarios finales porque “eso es lo que hay que hacer”. No se suele incorporar un programa de medidas. En muchos casos, ni siquiera se definen las unidades de medida.

Para dimensionar la efectividad de la iniciativa de e-business, se requieren nuevas medidas, y, tal vez, algunas sean las mismas que se usaron siempre. Por ejemplo, mediciones como adhesión pueden ser específicas de e-business y los sitios web. Otras existentes, como la participación de mercado, pueden aplicarse exclusivamente a las iniciativas de e-business. No obstante, según lo indica la caída reciente en el valor de las empresas punto com, no se pueden pasar por alto medidas tradicionales como el ingreso neto y las ganancias por acción. Así como es importante integrar la estrategia de e-business a la estrategia general de negocios, también lo es la integración de medidas comerciales. Éstas deben evaluar el progreso respecto de los objetivos estratégicos de negocio alcanzados. Asimismo, hay que lograr una interacción entre los canales de distribución tradicionales y los de e-business. Si no se evalúan ambos canales, no se puede determinar la efectividad de las iniciativas de e-business. Se debe combinar información de diversos sistemas de medición de desempeño, a fin de proporcionar un panorama general.

10. Velocidad y una ejecución despiadada son esenciales.
El e-business demanda mayor velocidad y eficiencia de la infraestructura corporativa. Dado que el entorno corporativo y el terreno de competencia cambian con semejante rapidez, es vital que se apliquen iniciativas de e-business de inmediato. Hay que eliminar todo impedimento burocrático. Se debe evitar o destruir toda traba burocrática que impida el progreso de las iniciativas de e-business. La persona responsable de la iniciativa de e-business tendrá que contar con libertad de acción y autoridad para llevar a cabo el proyecto. En “tiempo Internet”, un proyecto retrasado es un proyecto fallido.