Se desmitifican algunas biblias sobre management

En esta materia, “los textos más exitosos engañan. Les falta rigor científico y, a menudo, sólo reúnen relatos entretenidos, verborrágicos, pero sin bases sólidas”. Quizás este autor no lo sepa pero, hace décadas, Peter Drucker pensaba lo mismo.

Muchos libros, “describen desempeños de calidad, pero no los explican”. Para cubrir el hiato, Rosenzweig se centra en nueve espejismos que ejercen mala influencia en el pensamiento gerencial. En particular, el “efecto halo” es clave de los demás espejismos.

Una compañía determinada genera aquel efecto y, bueno o malo, influye en las percepciones internas y externas. Cuando el halo es positivo –buenas ventas, acciones en alza-, la gente deduce que la firma tiene conductores excepcionales y una estrategia superior que extrae lo mejor del personal en todo nivel. Cuando las cosas marchan mal, el halo se torna negativo, la empresa parece arrogante y su estrategia es incorrecta. “No obstante –apunta el autor-, muchos factores de desempeño simplemente se basan en resultados anteriores”. Puesto de otro modo, el éxito o el fracaso pueden derivar de contextos preexistentes.

En relación con el efecto halo, Rosenzweig encara el caso Cisco Systems, una empresa ubicada entre las de mejor desempeño en mucho tiempo. Cuando, guiada por John Chambers, CS arrancó en pleno auge de internet, la prensa especializada la cubrió de elogios. En 1997, “Business week”, apóstol de la “nueva economía” (sin ladrillos ni libros contables), sostuvo que Cisco “estaba manejada de gente espléndida y feliz, gracias al talento de Chambers”.

Llegó 2000 y las acciones puntocom se desplomaron. Cisco cayó de US$ 80 en abril a 14 por papel un año después y despidió a miles. En doce meses, “se licuaron más de US$ 400.000 millones en capitalización bursátil”, recuerda el analista.

La revista “Fortune”, como BW, sostuvo que el management superior y sus estrategias habían fracasado. “Eran los mismos que esos medios exaltaban hasta fin de 1999”. Desde entonces, el mundo de negocios –afirma Rosenzweig- está lleno de ejemplos sobre el efecto halo, inclusive intocables como Google o Starbucks y la lista de las compañías que admira…”Fortune”.

Entre otros espejismos, aparece el de correlación y causalidad, o sea la equivocada idea de que una cosa lleva fatalmente a otra. Así, suele concluirse que compañías con fuerzas laborales estables tiene mejor desempeño. Pero, a menudo, es al revés: los mejores resultados reducen el recambio de personal, pues generan clima y expectativas favorables a la permanencia. Eso también vale para los estamentos superiores.

Otro espejismo es “la investigación rigurosa”. Pero, sostiene Rosenzweig, “datos y conclusiones dudosas tiñen muchos superéxitos que los managers gustan citar”. Este fenómeno ha sido detectado hace más de 25 años (Drucker, otra vez) y responde a parámetros de conducta o cultura.

Así, ‘In search of excellence’ (Thomas Peters, Robert Waterman, 1982) cuestionaba –acertadamente- el viejo modelo de control y comando, pero muchas de sus recomendaciones no eran correctas. Algunas de las prácticas sugeridas –zapatero a tus zapatos, productividad sin mucho personal- no debían tomarse como un evangelio”. El libro era en realidad una amplia selección de aportes a la literatura gerencial. Sus compiladores y contribuyentes reaparecerán en la siguiente década en la “biblia” del oficio. Vale decir, el manual de la American Association of Management, con todas sus virtudes y defectos.

Tampoco parecen viables paradigmas tipo “tortugas y liebres”, empleados en “Good to great” (James Collins, 2001). Según el libro, las compañías exitosas con tortugas que tienen miras concretas e increíble disciplina. Por el contrario, las “empresas liebres” tienen menos éxito porque dispersan atención y orientaciones. “Todo eso es bla-bla y se basa en métodos investigativos cuestionables”.

Rosenzweig ofrece sugerencias. Para empezar, es preciso entender que el éxito es relativo, no un absoluto. Una empresa puede desempeñarse mejor o peor, al mismo tiempo, según el contexto, donde competidores copias y erosionan ventajas. A veces, las decisiones que funcionan en una firma no lo hacen en otra del mismo sector. El experto concluye enumerando cinco factores básicos que no se excluyen mutuamente:

1. Toda estrategia tiene riesgos.
2. Toda ejecución contiene incertidumbres y ninguna compañía es exactamente igual a otra.
3. La suerte influye en el éxito más de cuanto los ejecutivos creen o confiesa.
4. Los fracasos no siempre significan que se hayan cometido errores. Tampoco los éxitos resultan necesariamente de decisiones brillantes.
5. Cuando las cartas están jugadas, los mejores managers actúan como si la suerte fuese irrelevante. Persistencia y tenacidad lo son todo.

En esta materia, “los textos más exitosos engañan. Les falta rigor científico y, a menudo, sólo reúnen relatos entretenidos, verborrágicos, pero sin bases sólidas”. Quizás este autor no lo sepa pero, hace décadas, Peter Drucker pensaba lo mismo.

Muchos libros, “describen desempeños de calidad, pero no los explican”. Para cubrir el hiato, Rosenzweig se centra en nueve espejismos que ejercen mala influencia en el pensamiento gerencial. En particular, el “efecto halo” es clave de los demás espejismos.

Una compañía determinada genera aquel efecto y, bueno o malo, influye en las percepciones internas y externas. Cuando el halo es positivo –buenas ventas, acciones en alza-, la gente deduce que la firma tiene conductores excepcionales y una estrategia superior que extrae lo mejor del personal en todo nivel. Cuando las cosas marchan mal, el halo se torna negativo, la empresa parece arrogante y su estrategia es incorrecta. “No obstante –apunta el autor-, muchos factores de desempeño simplemente se basan en resultados anteriores”. Puesto de otro modo, el éxito o el fracaso pueden derivar de contextos preexistentes.

En relación con el efecto halo, Rosenzweig encara el caso Cisco Systems, una empresa ubicada entre las de mejor desempeño en mucho tiempo. Cuando, guiada por John Chambers, CS arrancó en pleno auge de internet, la prensa especializada la cubrió de elogios. En 1997, “Business week”, apóstol de la “nueva economía” (sin ladrillos ni libros contables), sostuvo que Cisco “estaba manejada de gente espléndida y feliz, gracias al talento de Chambers”.

Llegó 2000 y las acciones puntocom se desplomaron. Cisco cayó de US$ 80 en abril a 14 por papel un año después y despidió a miles. En doce meses, “se licuaron más de US$ 400.000 millones en capitalización bursátil”, recuerda el analista.

La revista “Fortune”, como BW, sostuvo que el management superior y sus estrategias habían fracasado. “Eran los mismos que esos medios exaltaban hasta fin de 1999”. Desde entonces, el mundo de negocios –afirma Rosenzweig- está lleno de ejemplos sobre el efecto halo, inclusive intocables como Google o Starbucks y la lista de las compañías que admira…”Fortune”.

Entre otros espejismos, aparece el de correlación y causalidad, o sea la equivocada idea de que una cosa lleva fatalmente a otra. Así, suele concluirse que compañías con fuerzas laborales estables tiene mejor desempeño. Pero, a menudo, es al revés: los mejores resultados reducen el recambio de personal, pues generan clima y expectativas favorables a la permanencia. Eso también vale para los estamentos superiores.

Otro espejismo es “la investigación rigurosa”. Pero, sostiene Rosenzweig, “datos y conclusiones dudosas tiñen muchos superéxitos que los managers gustan citar”. Este fenómeno ha sido detectado hace más de 25 años (Drucker, otra vez) y responde a parámetros de conducta o cultura.

Así, ‘In search of excellence’ (Thomas Peters, Robert Waterman, 1982) cuestionaba –acertadamente- el viejo modelo de control y comando, pero muchas de sus recomendaciones no eran correctas. Algunas de las prácticas sugeridas –zapatero a tus zapatos, productividad sin mucho personal- no debían tomarse como un evangelio”. El libro era en realidad una amplia selección de aportes a la literatura gerencial. Sus compiladores y contribuyentes reaparecerán en la siguiente década en la “biblia” del oficio. Vale decir, el manual de la American Association of Management, con todas sus virtudes y defectos.

Tampoco parecen viables paradigmas tipo “tortugas y liebres”, empleados en “Good to great” (James Collins, 2001). Según el libro, las compañías exitosas con tortugas que tienen miras concretas e increíble disciplina. Por el contrario, las “empresas liebres” tienen menos éxito porque dispersan atención y orientaciones. “Todo eso es bla-bla y se basa en métodos investigativos cuestionables”.

Rosenzweig ofrece sugerencias. Para empezar, es preciso entender que el éxito es relativo, no un absoluto. Una empresa puede desempeñarse mejor o peor, al mismo tiempo, según el contexto, donde competidores copias y erosionan ventajas. A veces, las decisiones que funcionan en una firma no lo hacen en otra del mismo sector. El experto concluye enumerando cinco factores básicos que no se excluyen mutuamente:

1. Toda estrategia tiene riesgos.
2. Toda ejecución contiene incertidumbres y ninguna compañía es exactamente igual a otra.
3. La suerte influye en el éxito más de cuanto los ejecutivos creen o confiesa.
4. Los fracasos no siempre significan que se hayan cometido errores. Tampoco los éxitos resultan necesariamente de decisiones brillantes.
5. Cuando las cartas están jugadas, los mejores managers actúan como si la suerte fuese irrelevante. Persistencia y tenacidad lo son todo.