Saturn equivocó la estrategia, dice Ries
En este artículo publicado por AdAge Online, Al Ries explica por qué, a su entender, la división Saturn de General Motors equivocó la estrategia, desaprovechó su oportunidad de ampliar mercado y se encamina hacia una inexorable declinación.
Hay dos grandes formas de aumentar ventas: (1) Expandir la marca, o (2) expandir
la participación de la marca en el mercado. Muchas compañías
optan por la primera – expandir la marca – porque a primera vista y a corto plazo
ésa parece ser la más efectiva. A mi entender, la expansión
de una marca termina debilitándola.
Ampliar la participación en el mercado (market share)es
un camino más difícil pero más aconsejable porque cuanto
mayor es la cuota de mercado más poder adquiere la marca. Si consigue 50%
o más, se vuelve tan dominante que es prácticamente imposible que
un competidor le dé alcance.
Ejemplos
Microsoft Windows tiene una participación mundial de 94% en el mercado
de sistemas operativos para computadoras personales. ¿Cómo hace
la número 2, Macintosh, de Apple, para competir con la líder?
¿Desarrolla un sistema operativo mejor? Macintosh ya tiene un sistema operativo
mejor.También tiene mejor hardware y mejor paquete de software que las
PC con Windows.”
Con todas esas ventajas, Apple no supera 3% de market share.
Y por los mismos motivos, no se puede competir con el ketchup de Keinz haciendo
un ketchup con mejor sabor. Ni competir con la salsa de ají Tabasco fabricando
una mejor.
Una marca es poderosa cuando, además de tener un buen producto o servicio,
domina su mercado. Por eso reinan McDonald´s, Starbucks, Rolex y tantas otras.¿McDonald´s
hace una hamburguesa mejor que Burger King? ¿Starbucks hace mejor café
que Seattle´s Best Coffee o Caribou Coffee? ¿Rolex hace mejores relojes
que tantas otras marcas de relojes de lujo?
Tal vez sí. Tal vez no. Pero la diferencia tangible en calidad de producto
rara vez es el factor determinante en el continuado éxito de una marca
líder. Con el tiempo, la mayoría de las marcas en una categoría
tienden a ser bastante similares. El consumidor, sin embargo, nota una diferencia
creada por el nombre mismo de la marca. La percepción dicta la realidad.
El café Starbucks sabe mejor porque el consumidor piensa que sabe mejor.
Cuanto más participación en el mercado, más dominante la
marca y mayor su efecto en la percepción que el consumidor tiene de la
realidad. Un aumento de 1% en la participación de la marca en el mercado
logra dos cosas, ambas favorables: aumenta el poder de la marca en la mente del
consumidor y disminuye el poder de las marcas competidoras. El objetivo supremo
de una campaña de marketing, entonces, debería ser dominar la categoría
de la marca al punto que ésta se convierta en nombre genérico.
El caso Saturn
Con esto como telón de fondo, analicemos ahora la trayectoria de Saturn,
una marca introducida hace apenas 15 años en una categoría altamente
competitiva. En 1994, a sólo cuatro años de su lanzamiento, Saturn
llegó a su cenit cuando logró vender 286.003 autos. Ese año,
Saturn fue la marca que más vendieron las concesionarias. Las cifras:
· Saturn: 960
· Toyota: 841
· Ford: 746
· Honda: 677
· Nissan: 661
· Chevrolet: 553
Ese año el “espíritu Saturn” estaba en su apogeo. Aquel
fue el año en que la planta Saturn (en Spring Hill, Ten.) organizó
una reunión multitudinaria para las familias completas de sus 44.000 compradores.
Las equivocaciones vinieron a continuación . En lugar de intentar ampliar
market share, optó por expandir la marca de modo de comprender vehículos
más grandes y más costosos. El objetivo pasó a ser ampliar
la gama de productos, tener una línea completa de autos y camiones livianos
lo antes posible. Apareció la serie S (autos más grandes) en 1999.
En 2002 salió el utilitario deportivo (el Vue) en reemplazo del Saturn
original (el Ion). Pero nada de eso sirvió. Las ventas fueron mermando
con los años y nunca volvieron a igualar aquella envidiable marca de 1994.
El año pasado, a pesar de tener tres modelos para ofrecer, Saturn vendió
sólo 212.017 unidades, 26% menos que en 1994. Las ventas promedio por concesionaria
fueron de sólo 483 unidades, la mitad que una década antes.
Desde mi punto de vista, optaron por la estrategia equivocada. En lugar de expandir
la marca, Saturn debería haber intentado expandir la participación
de la marca en el mercado.
In 1994, Saturn tenía 16% de la categoría de autos pequeños
o compactos. De los 23 modelos de autos chicos, Saturn era segunda sólo
detrás del Ford Escort. Las cifras:
· Ford Escort: 19%
· Saturn: 16%
· Honda Civic: 15%
· Toyota Corolla: 12%
· Chevrolet Cavalier: 11%
· Chevrolet/Geo Prizm: 7%
· Todos los demás: 15%
16% está muy lejos de ser la parte del león de una categoría.
Si en lugar de gastar millones de dólares desarrollando un Saturn más
grande y un SUV, hubiesen destinado ese dinero a mejorar el modelo básico
de la serie S para captar algunos de los 94% del mercado de autos chicos que Saturn
no tenía, tal vez otra hubiera sido la historia.
Hay dos grandes formas de aumentar ventas: (1) Expandir la marca, o (2) expandir
la participación de la marca en el mercado. Muchas compañías
optan por la primera – expandir la marca – porque a primera vista y a corto plazo
ésa parece ser la más efectiva. A mi entender, la expansión
de una marca termina debilitándola.
Ampliar la participación en el mercado (market share)es
un camino más difícil pero más aconsejable porque cuanto
mayor es la cuota de mercado más poder adquiere la marca. Si consigue 50%
o más, se vuelve tan dominante que es prácticamente imposible que
un competidor le dé alcance.
Ejemplos
Microsoft Windows tiene una participación mundial de 94% en el mercado
de sistemas operativos para computadoras personales. ¿Cómo hace
la número 2, Macintosh, de Apple, para competir con la líder?
¿Desarrolla un sistema operativo mejor? Macintosh ya tiene un sistema operativo
mejor.También tiene mejor hardware y mejor paquete de software que las
PC con Windows.”
Con todas esas ventajas, Apple no supera 3% de market share.
Y por los mismos motivos, no se puede competir con el ketchup de Keinz haciendo
un ketchup con mejor sabor. Ni competir con la salsa de ají Tabasco fabricando
una mejor.
Una marca es poderosa cuando, además de tener un buen producto o servicio,
domina su mercado. Por eso reinan McDonald´s, Starbucks, Rolex y tantas otras.¿McDonald´s
hace una hamburguesa mejor que Burger King? ¿Starbucks hace mejor café
que Seattle´s Best Coffee o Caribou Coffee? ¿Rolex hace mejores relojes
que tantas otras marcas de relojes de lujo?
Tal vez sí. Tal vez no. Pero la diferencia tangible en calidad de producto
rara vez es el factor determinante en el continuado éxito de una marca
líder. Con el tiempo, la mayoría de las marcas en una categoría
tienden a ser bastante similares. El consumidor, sin embargo, nota una diferencia
creada por el nombre mismo de la marca. La percepción dicta la realidad.
El café Starbucks sabe mejor porque el consumidor piensa que sabe mejor.
Cuanto más participación en el mercado, más dominante la
marca y mayor su efecto en la percepción que el consumidor tiene de la
realidad. Un aumento de 1% en la participación de la marca en el mercado
logra dos cosas, ambas favorables: aumenta el poder de la marca en la mente del
consumidor y disminuye el poder de las marcas competidoras. El objetivo supremo
de una campaña de marketing, entonces, debería ser dominar la categoría
de la marca al punto que ésta se convierta en nombre genérico.
El caso Saturn
Con esto como telón de fondo, analicemos ahora la trayectoria de Saturn,
una marca introducida hace apenas 15 años en una categoría altamente
competitiva. En 1994, a sólo cuatro años de su lanzamiento, Saturn
llegó a su cenit cuando logró vender 286.003 autos. Ese año,
Saturn fue la marca que más vendieron las concesionarias. Las cifras:
· Saturn: 960
· Toyota: 841
· Ford: 746
· Honda: 677
· Nissan: 661
· Chevrolet: 553
Ese año el “espíritu Saturn” estaba en su apogeo. Aquel
fue el año en que la planta Saturn (en Spring Hill, Ten.) organizó
una reunión multitudinaria para las familias completas de sus 44.000 compradores.
Las equivocaciones vinieron a continuación . En lugar de intentar ampliar
market share, optó por expandir la marca de modo de comprender vehículos
más grandes y más costosos. El objetivo pasó a ser ampliar
la gama de productos, tener una línea completa de autos y camiones livianos
lo antes posible. Apareció la serie S (autos más grandes) en 1999.
En 2002 salió el utilitario deportivo (el Vue) en reemplazo del Saturn
original (el Ion). Pero nada de eso sirvió. Las ventas fueron mermando
con los años y nunca volvieron a igualar aquella envidiable marca de 1994.
El año pasado, a pesar de tener tres modelos para ofrecer, Saturn vendió
sólo 212.017 unidades, 26% menos que en 1994. Las ventas promedio por concesionaria
fueron de sólo 483 unidades, la mitad que una década antes.
Desde mi punto de vista, optaron por la estrategia equivocada. En lugar de expandir
la marca, Saturn debería haber intentado expandir la participación
de la marca en el mercado.
In 1994, Saturn tenía 16% de la categoría de autos pequeños
o compactos. De los 23 modelos de autos chicos, Saturn era segunda sólo
detrás del Ford Escort. Las cifras:
· Ford Escort: 19%
· Saturn: 16%
· Honda Civic: 15%
· Toyota Corolla: 12%
· Chevrolet Cavalier: 11%
· Chevrolet/Geo Prizm: 7%
· Todos los demás: 15%
16% está muy lejos de ser la parte del león de una categoría.
Si en lugar de gastar millones de dólares desarrollando un Saturn más
grande y un SUV, hubiesen destinado ese dinero a mejorar el modelo básico
de la serie S para captar algunos de los 94% del mercado de autos chicos que Saturn
no tenía, tal vez otra hubiera sido la historia.
