Riesgos en el desarrollo de productos

Cientos de miles de productos y servicios salen cada año al mercado estadounidense, pero la mitad o más no sobrevive en condiciones aceptables. El éxito en el desarrollo previo no es fácil. En realidad, el proceso parece un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de saltar por el aire que de salir indemne. Sin embargo, no tiene que ser necesariamente así, si se tienen en cuenta los seis problemas que afrontan los mejores equipos de desarrollo de productos.

1. No se entienden o definen bien las necesidades del cliente. El problema más grave surge a principios del ciclo, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se los puede definir correctamente, se llegará a un diseño equivocado y a un producto de baja aceptación.

En cierta oportunidad, una gran compañía electrónica diseñó un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probarlo instalado y en uso real. Si se hubiese hecho, se habría descubierto que el sonido era tan puro y potente que perturbaba la visibilidad en la pantalla de la computadora.

Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto reside en dominar la primera línea del ciclo. O sea, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario.

2. Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones todavía aferradas al desarrollo en serie. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas, lo cual refleja la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones arbitrarias en puntos de decisión críticos.

En un marco de compartimientos estancos, los individuos revisan solamente su eslabón de la cadena. Nadie asume la responsabilidad por todo el proceso, de manera que los errores van moviéndose cada vez más hacia la línea de llegada. Ello obliga a correcciones más costosas y con mayor cuota de neurosis cuando se acercan las fechas límites de producción.

Los errores en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe sacrificar prioridades para terminar el proyecto en aprietos. Lo sensato sería controlar los márgenes de error y los cambios de diseño para centralizarlos a principios del ciclo de desarrollo. El pico de esfuerzo en ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes.

3. Gerenciar por interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de equipos dedicados al desarrollo de productos. Estos grupos toman decisiones en lapsos cortos y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades.

En algunas compañías, la gerencia superior fija el presupuesto una vez por año. Esto parece una buena estrategia de conducción, pero se convierte en un factor desmovilizante para quienes trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos o tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión, no saben si el proyecto seguirá financiándose, o en qué medida. Invariablemente, el trabajo se interrumpe mientras se espera una decisión.

Ese método se llama gerenciar por interferencia y quizá funcione en estructuras rígidas o sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos.

Son tantas las cosas que pasan y es tal la velocidad que ese management ya no puede prestarles la debida atención a todas. La crisis gerencial como forma de encarar los negocios se convierte en el problema, no ya en la solución. Por el contrario, si los equipos están seguros de que sus decisiones serán respetadas y respaldadas, los proyectos pueden manejarse con mayor flexibilidad y velocidad.

4. Demasiados proyectos. “Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyectos a tiempo” o “nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque el personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento”. Ambos comentarios son, con escasas variantes, muy familiares hasta en las mejores compañías de Estados Unidos y otras economías centrales.

En la subsidiaria de una firma norteamericana en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos era responsable de casi 140 proyectos al año. “No logramos hacer nada como realmente nos gustaría haberlo hecho”, reflexionaba el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: “No tenemos ningún método para evaluar prioridades de uno respecto de otro”.

En esta situación, una de las más comunes, la gerencia no logra crear un sistema que funcione. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo pasa por el filtro. Sea o no rentable.

La sobrecarga de proyectos es uno de los primeros síntomas que ponen en evidencia un grupo gerencial remiso a asumir responsabilidades. Sin embargo, si la meta es un plazo de comercialización rápido y efectivo, la gerencia debería invertir esfuerzos y capacidad analítica en establecer prioridades.

Al respecto, no hace mucho se les preguntó a diez miembros de un equipo de desarrollo perteneciente a un grupo de alcances globales cuáles eran sus compromisos de tiempo para un proyecto determinado y cuáles los compromisos compartidos en relación con otros programas y proyectos en cualquier momento dado. Estos son los resultados:
Este no es un entorno fácil donde uno pueda dar lo mejor de uno o sostener un enfoque dado.

Hay mucho tira y afloja en la mayoría de estas personas y en las conducciones.

Demasiado queda librado a averiguar cuál de las prioridades de un jefe debe atenderse.

5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden el empuje que debiera canalizarse hacia el próximo proyecto de alta tecnología. En el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere. El conocimiento acumulado con gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa.

Muy bien, y ¿que precio paga la organización? Uno muy alto, pues le harán falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito.

6. Comunicación deficiente. “Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones”, escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanfy. “A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que deba recorrer la comunicación y ello, dependiendo de la naturaleza de cada empresa, actúa como factor limitante”. Por cierto, una encuesta realizada durante 2000 entre grandes compañías reveló cosas como éstas:
.64% del personal no creía lo que decía la gerencia.

.61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía.

.A 54% no se les daban buenas explicaciones sobres medidas tomadas.

En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. Por consiguiente, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les dan meros pretextos cuando hay que tomar decisiones críticas.

En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto, es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores).

Cientos de miles de productos y servicios salen cada año al mercado estadounidense, pero la mitad o más no sobrevive en condiciones aceptables. El éxito en el desarrollo previo no es fácil. En realidad, el proceso parece un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de saltar por el aire que de salir indemne. Sin embargo, no tiene que ser necesariamente así, si se tienen en cuenta los seis problemas que afrontan los mejores equipos de desarrollo de productos.

1. No se entienden o definen bien las necesidades del cliente. El problema más grave surge a principios del ciclo, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se los puede definir correctamente, se llegará a un diseño equivocado y a un producto de baja aceptación.

En cierta oportunidad, una gran compañía electrónica diseñó un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probarlo instalado y en uso real. Si se hubiese hecho, se habría descubierto que el sonido era tan puro y potente que perturbaba la visibilidad en la pantalla de la computadora.

Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto reside en dominar la primera línea del ciclo. O sea, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario.

2. Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones todavía aferradas al desarrollo en serie. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas, lo cual refleja la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones arbitrarias en puntos de decisión críticos.

En un marco de compartimientos estancos, los individuos revisan solamente su eslabón de la cadena. Nadie asume la responsabilidad por todo el proceso, de manera que los errores van moviéndose cada vez más hacia la línea de llegada. Ello obliga a correcciones más costosas y con mayor cuota de neurosis cuando se acercan las fechas límites de producción.

Los errores en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe sacrificar prioridades para terminar el proyecto en aprietos. Lo sensato sería controlar los márgenes de error y los cambios de diseño para centralizarlos a principios del ciclo de desarrollo. El pico de esfuerzo en ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes.

3. Gerenciar por interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de equipos dedicados al desarrollo de productos. Estos grupos toman decisiones en lapsos cortos y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades.

En algunas compañías, la gerencia superior fija el presupuesto una vez por año. Esto parece una buena estrategia de conducción, pero se convierte en un factor desmovilizante para quienes trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos o tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión, no saben si el proyecto seguirá financiándose, o en qué medida. Invariablemente, el trabajo se interrumpe mientras se espera una decisión.

Ese método se llama gerenciar por interferencia y quizá funcione en estructuras rígidas o sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos.

Son tantas las cosas que pasan y es tal la velocidad que ese management ya no puede prestarles la debida atención a todas. La crisis gerencial como forma de encarar los negocios se convierte en el problema, no ya en la solución. Por el contrario, si los equipos están seguros de que sus decisiones serán respetadas y respaldadas, los proyectos pueden manejarse con mayor flexibilidad y velocidad.

4. Demasiados proyectos. “Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyectos a tiempo” o “nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque el personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento”. Ambos comentarios son, con escasas variantes, muy familiares hasta en las mejores compañías de Estados Unidos y otras economías centrales.

En la subsidiaria de una firma norteamericana en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos era responsable de casi 140 proyectos al año. “No logramos hacer nada como realmente nos gustaría haberlo hecho”, reflexionaba el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: “No tenemos ningún método para evaluar prioridades de uno respecto de otro”.

En esta situación, una de las más comunes, la gerencia no logra crear un sistema que funcione. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo pasa por el filtro. Sea o no rentable.

La sobrecarga de proyectos es uno de los primeros síntomas que ponen en evidencia un grupo gerencial remiso a asumir responsabilidades. Sin embargo, si la meta es un plazo de comercialización rápido y efectivo, la gerencia debería invertir esfuerzos y capacidad analítica en establecer prioridades.

Al respecto, no hace mucho se les preguntó a diez miembros de un equipo de desarrollo perteneciente a un grupo de alcances globales cuáles eran sus compromisos de tiempo para un proyecto determinado y cuáles los compromisos compartidos en relación con otros programas y proyectos en cualquier momento dado. Estos son los resultados:
Este no es un entorno fácil donde uno pueda dar lo mejor de uno o sostener un enfoque dado.

Hay mucho tira y afloja en la mayoría de estas personas y en las conducciones.

Demasiado queda librado a averiguar cuál de las prioridades de un jefe debe atenderse.

5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden el empuje que debiera canalizarse hacia el próximo proyecto de alta tecnología. En el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere. El conocimiento acumulado con gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa.

Muy bien, y ¿que precio paga la organización? Uno muy alto, pues le harán falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito.

6. Comunicación deficiente. “Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones”, escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanfy. “A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que deba recorrer la comunicación y ello, dependiendo de la naturaleza de cada empresa, actúa como factor limitante”. Por cierto, una encuesta realizada durante 2000 entre grandes compañías reveló cosas como éstas:
.64% del personal no creía lo que decía la gerencia.

.61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía.

.A 54% no se les daban buenas explicaciones sobres medidas tomadas.

En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. Por consiguiente, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les dan meros pretextos cuando hay que tomar decisiones críticas.

En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto, es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores).