Rescatar y poner en orden Citigroup, dura prueba para Rubin

Robert Rubin tuvo grandes éxitos en Washington y Wall Street. Pero hoy afronta un hueso duro de roer: Citi. Como lo admitió, “deberemos empezar mandando a pérdida de US$ 8.000 a 11.000 millones, más los 5.900 millones del trimestre anterior”.

6 noviembre, 2007

Aún sin definir, semejante descuento barrería con todas las utilidades del trimestre en curso. Citigroup dejará, pues, de ser el primer conglomerado financiero mundial en valor bursátil. Esto era inimaginable cuando Sanford Weill construyó el grupo uniendo Citibank con Travelers Group, de donde provenía él mismo. Esta decadencia reflejan, también, dos crisis que siguen avanzando (malas hipotecas, desfinaciamiento de compras apalancadas) y pueden llevar a una recesión económica en Estados Unidos.

Los problemas acabaron con la pálida carrera del abogado Charles Prince. A quien darán US$ 105 millones de “premio consuelo” por algo que Wall Street ya no puede disumular: la mediocridad la clase ejecutivo. En particular, la financiera. Rubin (69 años), ex secretario de hacienda bajo Wlilliam Clinton –dejó a George W.Bush US$ 290.000 millones de superávit fiscal-, fue contratado por Weill como asesor, en 1999.

Aunque no logró mejorar la pobre gestión de Prince, sucesor de un Weill que se fue mal de Citigroup, Robert Rubicon es ahora presidente de junta, a cargo de armar un equipo superior y buscar presidente ejecutivo. Este cargo ha sido cubierto provisionalmente por el alemán Winfried Bischoff, jefe de la división Europa occidental. Pero el hecho de que RR no fuera designado interinamente da una clara impresión de urgencia.

En algunas declaraciones públicas, el flamante presidente no dio plazos para su gestión, pero sostuvo que la estrategia múltiple internacional no se modificaría. Por el contrario, Bischoff (66) no descarta cambios en ese mismo plano. Sucede que se juega el futuro de Citigroup como “supermercado financiero”, un legado de Weill que la mayoría de analistas ve hoy con malos ojos (tras haberlo aplaudido durante años).

En general, operadores e intermediarios creen que el banco debiera achicarse, profundizando el desmantelamiento iniciado bajo Prince, en pos de un tamaño mejor manejable. El problema esencial es que, si bien intentaba ser varias cosas en forma simultánea –banco comercial, banca de inversión, agente bursatil, emisor de tarjetas-, el comglomerado no logró ofrecer a los clientes una especie de “paseo de compras” financiero. Al mismo tiempo, actuar en más de cien países estiró demasiados una cadena de managemente no muy idónea. En otra dimensión, su tecnología se desactualizaba y su estilo agresivo (hacia dentro o fuera) se hacìa difícil de gerenciar. Su volumen mismo dificultaba mantener o elevar utilidades.

Los recientes problemas de Citi van más allá de una caída bursátil de 21,5% entre el 1º de octubre y el 6 de noviembre. Su capitalización de mercado ha cedido a US$ 180.000 millones, tras Bank of America (200.000 millones), Deutsche Bank y HSBC. Por ejemplo, ha estado comentiendo error tras error en la división de banca inversora, apostó a malas hipotecas ahora licuadas y no timoneó apropiadamente la banca minorista ni las trajetas. Pero lo crítico era la escasez de ejecutivos idóneos, para no hablar de talentos.

Este problema viene extendiéndose en el management norteamericano. Pero no obstó para que Roberto Nardelli (ex Home Depot, hoy Chrysler) se haya levatado con US$ 210 millones, Stanley O’Neal (ex Merrill Lynch) con 160 millones y Prince con 105 millones. Ahora mismo, Laurence Fink –no justamente un genio- pide US$ 400 millones para pasarse de BlackRock a Merrill. “En Wall Street, se gana mas fracasando que teniendo éxito”, ironizaba el senador Barack Obama, precandidato presidencial demócrata, coauspiciante de un proyecto para limitar remuneraciones y gratificaciones a ejecutivos.

Aún sin definir, semejante descuento barrería con todas las utilidades del trimestre en curso. Citigroup dejará, pues, de ser el primer conglomerado financiero mundial en valor bursátil. Esto era inimaginable cuando Sanford Weill construyó el grupo uniendo Citibank con Travelers Group, de donde provenía él mismo. Esta decadencia reflejan, también, dos crisis que siguen avanzando (malas hipotecas, desfinaciamiento de compras apalancadas) y pueden llevar a una recesión económica en Estados Unidos.

Los problemas acabaron con la pálida carrera del abogado Charles Prince. A quien darán US$ 105 millones de “premio consuelo” por algo que Wall Street ya no puede disumular: la mediocridad la clase ejecutivo. En particular, la financiera. Rubin (69 años), ex secretario de hacienda bajo Wlilliam Clinton –dejó a George W.Bush US$ 290.000 millones de superávit fiscal-, fue contratado por Weill como asesor, en 1999.

Aunque no logró mejorar la pobre gestión de Prince, sucesor de un Weill que se fue mal de Citigroup, Robert Rubicon es ahora presidente de junta, a cargo de armar un equipo superior y buscar presidente ejecutivo. Este cargo ha sido cubierto provisionalmente por el alemán Winfried Bischoff, jefe de la división Europa occidental. Pero el hecho de que RR no fuera designado interinamente da una clara impresión de urgencia.

En algunas declaraciones públicas, el flamante presidente no dio plazos para su gestión, pero sostuvo que la estrategia múltiple internacional no se modificaría. Por el contrario, Bischoff (66) no descarta cambios en ese mismo plano. Sucede que se juega el futuro de Citigroup como “supermercado financiero”, un legado de Weill que la mayoría de analistas ve hoy con malos ojos (tras haberlo aplaudido durante años).

En general, operadores e intermediarios creen que el banco debiera achicarse, profundizando el desmantelamiento iniciado bajo Prince, en pos de un tamaño mejor manejable. El problema esencial es que, si bien intentaba ser varias cosas en forma simultánea –banco comercial, banca de inversión, agente bursatil, emisor de tarjetas-, el comglomerado no logró ofrecer a los clientes una especie de “paseo de compras” financiero. Al mismo tiempo, actuar en más de cien países estiró demasiados una cadena de managemente no muy idónea. En otra dimensión, su tecnología se desactualizaba y su estilo agresivo (hacia dentro o fuera) se hacìa difícil de gerenciar. Su volumen mismo dificultaba mantener o elevar utilidades.

Los recientes problemas de Citi van más allá de una caída bursátil de 21,5% entre el 1º de octubre y el 6 de noviembre. Su capitalización de mercado ha cedido a US$ 180.000 millones, tras Bank of America (200.000 millones), Deutsche Bank y HSBC. Por ejemplo, ha estado comentiendo error tras error en la división de banca inversora, apostó a malas hipotecas ahora licuadas y no timoneó apropiadamente la banca minorista ni las trajetas. Pero lo crítico era la escasez de ejecutivos idóneos, para no hablar de talentos.

Este problema viene extendiéndose en el management norteamericano. Pero no obstó para que Roberto Nardelli (ex Home Depot, hoy Chrysler) se haya levatado con US$ 210 millones, Stanley O’Neal (ex Merrill Lynch) con 160 millones y Prince con 105 millones. Ahora mismo, Laurence Fink –no justamente un genio- pide US$ 400 millones para pasarse de BlackRock a Merrill. “En Wall Street, se gana mas fracasando que teniendo éxito”, ironizaba el senador Barack Obama, precandidato presidencial demócrata, coauspiciante de un proyecto para limitar remuneraciones y gratificaciones a ejecutivos.

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