Rentabilidad vs. participación de mercado

Los criterios que emplea una empresa para fijar el precio de sus productos y servicios constituyen una herramienta estratégica importante que contribuye a determinar su valor de mercado.

1 abril, 2001

Tradicionalmente, la determinación del precio se encaró como una cuestión táctica, no estratégica. En su mayoría, las empresas tienden a calcular sus precios a partir de comparaciones con la competencia o fórmulas que agregan un margen de rentabilidad al costo. En este punto, no suelen tener en cuenta metas estratégicas concretas. Pero la función del precio está cambiando.

El crecimiento de los negocios en Internet, el creciente énfasis en el valor que perciben los accionistas y los métodos sofisticados de medición de los efectos del valor y el precio han colocado a la política de precios en el centro del escenario del pensamiento estratégico.

Una política coherente

Los empresarios y gerentes deberían considerar los siguientes pasos cuando llega el momento de definir estrategias de precios.

En primer término, debe haber una vinculación directa entre el precio y el valor que perciben los accionistas. La mayoría de los gerentes dicen que el valor que percibe el accionista y la capitalización de mercado son puntos prioritarios de su lista de preocupaciones. Pero la política de precios rara vez está presente, aunque es uno de los tres motores impulsores de las ganancias, junto con el costo y el volumen.

Compaq es un ejemplo concreto de cómo una política de precios incoherente puede convertirse en una desventaja para la cotización de las acciones de una compañía. En una entrevista reciente, Michael Capellas, CEO de Compaq, dijo que la compañía “buscó, conscientemente, balancear la rentabilidad con la participación de mercado. Durante un cierto tiempo, lo más importante para nosotros será obtener resultados que nos muestren como una empresa rentable. Después volveremos a poner el énfasis en la participación de mercado”.

Unos años antes, Compaq había declarado exactamente lo contrario. En marzo de 1996, los diarios y revistas de negocios de Estados Unidos informaban que la empresa había preparado el escenario para una violenta guerra de precios, admitiendo que sacrificaría las ganancias para incrementar su participación de mercado.

Esta no es una estrategia de precios coherente y convincente a largo plazo. Y lo que ocurrió fue que el precio de las acciones de Compaq está a la zaga del que exhiben otras empresas del sector.

Precio y valor

El segundo punto que los gerentes deben comprender es que la determinación del precio está hoy más directamente alineada con las metas del valor que perciben los accionistas. Los cambios de precios afectan a cada función de la organización, incluyendo finanzas, control, ventas, marketing, producción y logística.

La estrategia de precios y sus efectos requieren un enfoque holístico que sólo puede lograrse si el gerente a cargo de la política de precios tiene una ubicación de alto nivel en la empresa.

General Electric es la empresa líder en cuanto a mejoramiento de la función del gerente de precios. El grupo ha lanzado una iniciativa por la cual el gerente de precios de cada una de sus más de 40 divisiones responde directamente al CEO. Un funcionario especializado en estrategia de precios, que responde a Jack Welch, coordina la iniciativa.

El nuevo enfoque de General Electric representa una mejora sustancial de esta función y un cambio que muy probablemente imiten muchas otras empresas. También debería lograr que la función encargada de definir la política de precios resulte más atractiva para los que mejor cumplen con sus tareas.

Políticas agresivas y riesgo

El próximo paso consiste en evitar una estrategia de precios agresiva. Lograr ganancias atractivas a partir de precios bajos y agresivos suele resultar difícil. Peter Drucker, el gran gurú del management afirma que “bajos precios y alta rentabilidad son dos factores que rara vez van de la mano”.

La atención desproporcionada que han recibido las empresas exitosas en el área de los bajos precios, tales como Southwest Airlines, Wal Mart, Ryanair y la cadena japonesa de supermercados Watami, oculta el hecho de que legiones de empresas con estrategias agresivas de precios terminaron en rotundos fracasos que hace tiempo entraron en el olvido.

Una política de precios agresiva sólo funciona dentro de una estructura empresaria extremadamente frugal. Pero a la gente le resulta difícil trabajar durante mucho tiempo en esas condiciones.

La estrategia basada en el valor constituye un mejor criterio. No en vano, Jack Welch proclama que “estamos en la década del valor”.

El síndrome de la estrategia agresiva de precios parece destinado a acechar a algunas empresas de Internet porque la transparencia de precios en la Web hace que les resulte más difícil triunfar sólo a partir de los precios bajos.

El poder a los compradores

Esto lleva al cuarto punto: el reconocimiento de que la política de precios de Internet favorece al comprador y no al vendedor. La mayoría de las empresas industriales espera más de la Web desde la óptica de la compra que de la venta. Las subastas, los precios determinados por el cliente y los robots que hacen las compras empujan los precios a la baja.

Sin embargo, esta situación se invierte si la capacidad es escasa. Internet podría, incluso, generar precios más altos porque los compradores tienen que competir entre sí para quedarse con los recursos escasos.

Una política dinámica que adapte los precios a la situación actual de la oferta y la demanda probablemente derivaría también en precios más bajos. Además, la Web tiende a reducir los precios por el simple hecho de que es mucho más sencillo comunicar el precio que el valor. En Internet, el precio es solamente un número.

El valor, en cambio, es un concepto mucho más complejo. Requiere información adicional, como la confianza. Es decir, algo que la gente suele transmitir con mayor eficacia que los medios.

Cómo se resuelve el dilema

Por último, la estrategia de precios debería considerarse como una ciencia. En las últimas dos décadas, la función de finanzas de las empresas ha pasado a ser sumamente cuantitativa y orientada a la teoría. La estrategia de precios está atravesando una transformación semejante. Existe hoy una verdadera ola de datos y la Web llevará a aumentar todavía más la cantidad de información. Sin embargo, con excepción de las líneas aéreas, estos datos no son utilizados con eficacia para tomar decisiones relativas a los precios.

Las ganancias y el crecimiento son los motores esenciales del valor de los accionistas y ambos factores están, en definitiva, relacionados con la habilidad de toda empresa para fijar el precio de sus productos y servicios. La estrategia de precios dará un salto cuántico hacia un mayor profesionalismo cuando las empresas comiencen a comprender su valor en la resolución del dilema estratégico entre ganancias y crecimiento de las ventas.

Por Hermann Simon
© Financial Times / MERCADO

Hermann Simon es presidente del directorio de Simon, Kucher & Partners, una consultora con oficinas en Bonn, Alemania, y Cambridge, Massachussets, Estados Unidos.

Tradicionalmente, la determinación del precio se encaró como una cuestión táctica, no estratégica. En su mayoría, las empresas tienden a calcular sus precios a partir de comparaciones con la competencia o fórmulas que agregan un margen de rentabilidad al costo. En este punto, no suelen tener en cuenta metas estratégicas concretas. Pero la función del precio está cambiando.

El crecimiento de los negocios en Internet, el creciente énfasis en el valor que perciben los accionistas y los métodos sofisticados de medición de los efectos del valor y el precio han colocado a la política de precios en el centro del escenario del pensamiento estratégico.

Una política coherente

Los empresarios y gerentes deberían considerar los siguientes pasos cuando llega el momento de definir estrategias de precios.

En primer término, debe haber una vinculación directa entre el precio y el valor que perciben los accionistas. La mayoría de los gerentes dicen que el valor que percibe el accionista y la capitalización de mercado son puntos prioritarios de su lista de preocupaciones. Pero la política de precios rara vez está presente, aunque es uno de los tres motores impulsores de las ganancias, junto con el costo y el volumen.

Compaq es un ejemplo concreto de cómo una política de precios incoherente puede convertirse en una desventaja para la cotización de las acciones de una compañía. En una entrevista reciente, Michael Capellas, CEO de Compaq, dijo que la compañía “buscó, conscientemente, balancear la rentabilidad con la participación de mercado. Durante un cierto tiempo, lo más importante para nosotros será obtener resultados que nos muestren como una empresa rentable. Después volveremos a poner el énfasis en la participación de mercado”.

Unos años antes, Compaq había declarado exactamente lo contrario. En marzo de 1996, los diarios y revistas de negocios de Estados Unidos informaban que la empresa había preparado el escenario para una violenta guerra de precios, admitiendo que sacrificaría las ganancias para incrementar su participación de mercado.

Esta no es una estrategia de precios coherente y convincente a largo plazo. Y lo que ocurrió fue que el precio de las acciones de Compaq está a la zaga del que exhiben otras empresas del sector.

Precio y valor

El segundo punto que los gerentes deben comprender es que la determinación del precio está hoy más directamente alineada con las metas del valor que perciben los accionistas. Los cambios de precios afectan a cada función de la organización, incluyendo finanzas, control, ventas, marketing, producción y logística.

La estrategia de precios y sus efectos requieren un enfoque holístico que sólo puede lograrse si el gerente a cargo de la política de precios tiene una ubicación de alto nivel en la empresa.

General Electric es la empresa líder en cuanto a mejoramiento de la función del gerente de precios. El grupo ha lanzado una iniciativa por la cual el gerente de precios de cada una de sus más de 40 divisiones responde directamente al CEO. Un funcionario especializado en estrategia de precios, que responde a Jack Welch, coordina la iniciativa.

El nuevo enfoque de General Electric representa una mejora sustancial de esta función y un cambio que muy probablemente imiten muchas otras empresas. También debería lograr que la función encargada de definir la política de precios resulte más atractiva para los que mejor cumplen con sus tareas.

Políticas agresivas y riesgo

El próximo paso consiste en evitar una estrategia de precios agresiva. Lograr ganancias atractivas a partir de precios bajos y agresivos suele resultar difícil. Peter Drucker, el gran gurú del management afirma que “bajos precios y alta rentabilidad son dos factores que rara vez van de la mano”.

La atención desproporcionada que han recibido las empresas exitosas en el área de los bajos precios, tales como Southwest Airlines, Wal Mart, Ryanair y la cadena japonesa de supermercados Watami, oculta el hecho de que legiones de empresas con estrategias agresivas de precios terminaron en rotundos fracasos que hace tiempo entraron en el olvido.

Una política de precios agresiva sólo funciona dentro de una estructura empresaria extremadamente frugal. Pero a la gente le resulta difícil trabajar durante mucho tiempo en esas condiciones.

La estrategia basada en el valor constituye un mejor criterio. No en vano, Jack Welch proclama que “estamos en la década del valor”.

El síndrome de la estrategia agresiva de precios parece destinado a acechar a algunas empresas de Internet porque la transparencia de precios en la Web hace que les resulte más difícil triunfar sólo a partir de los precios bajos.

El poder a los compradores

Esto lleva al cuarto punto: el reconocimiento de que la política de precios de Internet favorece al comprador y no al vendedor. La mayoría de las empresas industriales espera más de la Web desde la óptica de la compra que de la venta. Las subastas, los precios determinados por el cliente y los robots que hacen las compras empujan los precios a la baja.

Sin embargo, esta situación se invierte si la capacidad es escasa. Internet podría, incluso, generar precios más altos porque los compradores tienen que competir entre sí para quedarse con los recursos escasos.

Una política dinámica que adapte los precios a la situación actual de la oferta y la demanda probablemente derivaría también en precios más bajos. Además, la Web tiende a reducir los precios por el simple hecho de que es mucho más sencillo comunicar el precio que el valor. En Internet, el precio es solamente un número.

El valor, en cambio, es un concepto mucho más complejo. Requiere información adicional, como la confianza. Es decir, algo que la gente suele transmitir con mayor eficacia que los medios.

Cómo se resuelve el dilema

Por último, la estrategia de precios debería considerarse como una ciencia. En las últimas dos décadas, la función de finanzas de las empresas ha pasado a ser sumamente cuantitativa y orientada a la teoría. La estrategia de precios está atravesando una transformación semejante. Existe hoy una verdadera ola de datos y la Web llevará a aumentar todavía más la cantidad de información. Sin embargo, con excepción de las líneas aéreas, estos datos no son utilizados con eficacia para tomar decisiones relativas a los precios.

Las ganancias y el crecimiento son los motores esenciales del valor de los accionistas y ambos factores están, en definitiva, relacionados con la habilidad de toda empresa para fijar el precio de sus productos y servicios. La estrategia de precios dará un salto cuántico hacia un mayor profesionalismo cuando las empresas comiencen a comprender su valor en la resolución del dilema estratégico entre ganancias y crecimiento de las ventas.

Por Hermann Simon
© Financial Times / MERCADO

Hermann Simon es presidente del directorio de Simon, Kucher & Partners, una consultora con oficinas en Bonn, Alemania, y Cambridge, Massachussets, Estados Unidos.

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