¿Reingeniería o rediseño total?

Siete de cada diez intentos de aplicar la reingeniería no logran ningún resultado. Pero cuando funciona, se logra un salto cualitativo en el desempeño.

19 diciembre, 1999

¿En qué consiste esta idea que tuvo en vilo a todo Estados Unidos, y por qué prendió de la manera que lo hizo? Mientras algunos escépticos aseguran que “es poco más que un eufemismo por despedir gente”, los defensores definen el término como “un fundamental y radical rediseño del proceso empresarial para lograr mejoras sustanciales en el desempeño, como costos, calidad, servicio y velocidad”.

No se había visto nada igual desde las toneladas de papel impreso, y los debates académicos que provocó el entusiasmo por los temas vinculados a programas de calidad total. Para los más ardientes partidarios se avecinaba una nueva revolución. Y el heraldo de ese movimiento fue Michael Hammer, el hombre que acuñó el término, profesor del Masachusetts Institute of Technology (MIT) y hoy convertido en un notorio gurú.

En un libro publicado por Hammer, con la colaboración de James Champy (“Reengineering the Corporation”, HarperBusiness) se desarrolló el nuevo evangelio de modo breve y directo; con pensamientos generales alternando con ideas muy concretas.

Reingeniería implica el uso creativo de la informática, no sólo para computarizar las tareas, sino también para comenzar desde cero, descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de organizar el trabajo.

La idea central de esta tesis es que en toda empresa gran parte del trabajo está organizado en forma ineficiente, alrededor de especialistas trabajando en “silos funcionales”, como contabilidad o marketing. “Cada uno de los implicados en un proceso mira hacia adentro de su departamento y hacia arriba, donde está su jefe; pero nadie mira hacia afuera, hacia el cliente”, explican los autores.

Hammer y Champy reconocen que 7 de cada 10 intentos de aplicar la reingeniería no logran ningún resultado, por lo menos no el tipo de éxito que inspira tanto interés. Pero cuando funciona, los resultados son asombrosos. Se logra un salto cualitativo en el desempeño.

En la mayoría de los casos, los esfuerzos fracasan porque la gente se resiste. “Lograr que la gente acepte la idea que su trabajo, toda su vida laboral, debe cambiar radicalmente no es una batalla que se gane en un día. Es una campaña educativa que dura de principio a fin.”

Uno de los casos que el libro cita como ejemplo de esfuerzos con resultados exitosos, es el de Hallmark Cards Inc., especializada en tarjetas de salutación. Antes de la retecnificación a Hallmark le llevaba de dos a tres años completar el proceso, desde el concepto inicial del nuevo producto hasta colocar la tarjeta en el mercado. La compañía descubrió que durante 90% de ese tiempo, el trabajo estaba estancado en las bandejas de algún escritorio.

Desde el momento en que un concepto entraba a la oficina creativa de Hallmark hasta que el producto entraba en prensa, el trabajo pasaba por las manos de 25 personas. La reducción en tiempo desperdiciado incentivó la creatividad; la compañía formó equipos de personas que hasta entonces habían estado separadas por disciplinas, departamentos, pisos, y hasta edificios. Juntó artistas con escritores, marketineros y gente de producción. La experiencia de Hallmark subraya uno de los principios claves de la reingeniería: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción.

En última instancia, reingeniería quiere decir hacer más con menos. No sólo menos tiempo sino también menos gente.

¿Moda o tendencia?

La cuestión es: ¿reingeniería es una de las tantas modas que pueblan la literatura empresarial o es una tendencia firme que ha llegado para quedarse por largo tiempo?

Es que la “última teoría” en management sigue un ciclo conocido: de la euforia a la desilusión. Primero, uno de los expertos de renombre, un gurú, elabora la tesis seductora y acuña un nombre impactante. El libro donde se condensan estas ideas tiene gran repercusión.

Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos en la aplicación de estas ideas. Las páginas de las revistas de negocios se pueblan con estas historias. Ahí se llega a la cumbre.

Enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico, algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa investigación demuestra que en la aplicación de la revolucionaria tesis son más los fracasos o los casos indecisos, que los éxitos. Por este sendero avanzan otros expertos y luego el periodismo especializado.

El desaliento cunde. El paso siguiente: el gurú admite que sus ideas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en el modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular una versión revisada y actualizada de la tesis o a lanzar una nueva.

Estamos en en el tiempo de la reingeniería, como antes lo fue del “just in time”, benchmarking, total quality management, etc, etc.

La etapa crítica se ha iniciado. Se dice que los conceptos esenciales de reingeniería son viejos conocidos, simplemente re-etiquetados: el cliente primero, crear equipos de trabajo, derrumbar las divisiones interiores de la empresa, transferencia de poder a los empleados y obreros (empowerment), premiar la perfomance, etc.

Cómo se aplica

Hay que cuestionar los supuestos básicos sobre los que descansa la existencia de la empresa. Es imposible competir en el mundo actual si no se abandonan nociones antiguas sobre cómo se debe realizar el trabajo en una compañía, y si no se está dispuesto a comenzar desde cero. Esa es la esencia de la reingeniería.

Para muchos observadores, Michael Hammer y James Champy hicieron historia en los anales de la literatura empresarial. “Reengineering the Corporation” explica que si uno quiere que su compañía sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras incrementales y en cambio debe prepararse para cuestionar los supuestos más básicos sobre cómo funciona una compañía.

Esta revisión, que implica la destrucción de todas las premisas, lleva el nombre de reingeniería. El concepto abarca mucho más que una redefinición de las labores, tareas, y estructuras organizacionales para concentrarse en los procesos, en conjuntos de actividades que atraviesan las fronteras funcionales y manejan el proceso completo para producir resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores.

Para manejar mejor los procesos, explican los autores, hay que pensar en los tipos de trabajo que realiza la compañía en términos de estadios iniciales y estadios finales. Por ejemplo, en los estadios iniciales se concibe el producto, se desarrolla un prototipo, luego se fabrica, se despacha; y en los estadios finales, se distribuye y se vende.

Las compañías tradicionales por lo general dividen cada uno de sus procesos en muchas tareas pequeñas. Por ejemplo, pueden dividir la satisfacción del pedido en tareas como recibo del formulario de pedido, selección de la mercadería en el depósito, empaque de la mercadería, redacción de la factura, y demás.

Pero al concentrarse en las tareas a menudo pierden de vista los objetivos más amplios. Es posible que midan la habilidad de cada empleado para manejar tareas individuales, pero nunca se paran a observar la eficiencia, costo y propósito de un proceso completo.

Un equipo de reingeniería examina cuidadosamente los insumos y los productos de un proceso. Luego se pregunta cómo se podría agilizar, combinar, o eliminar insumos mientras se agrega valor a los productos.

En 1987, los ejecutivos de Kodak no podrían hacer otra cosa que elegir este camino. Fuji, el competidor de Kodak, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.

Kodak no tenía ningún producto que se pareciera al de Fuji. Ni siquiera tenía uno en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.

Los dos procesos de diseño de Kodak – secuencial y paralelo – no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, en primer lugar, hay un equipo de diseñadores que se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego otro para la lente, y así siguiendo. En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos, a menudo con gran dificultad.

En lugar de ocuparse en hacer el planeamiento general de las tareas, Kodak se concentró en el proceso mismo de diseño. Pronto la compañía se dio cuenta de que la clave para lograr un proceso aplicando reingeniería estaba en el CAD/CAM, es decir el diseño asistido por computadora.

Esta nueva tecnología permitiría a los diseñadores abandonar las mesas de dibujo y trabajar juntos a través de una red de estaciones de trabajo computarizadas. A medida que los diseños cambiaban y progresaban, cualquiera que participara en el proyecto tendría inmediato acceso a las últimas informaciones. Los conflictos de diseño y otros problemas se resolverían en minutos en lugar de semanas o meses.

El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, redujo a la mitad el tiempo necesario para desarrollar la cámara descartable. Y como el proceso permitía a los diseñadores de herramientas comenzar a trabajar antes que los diseñadores de producto terminaran, los costos de herramientas y manufactura se redujeron en 25%.

Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan muchas formas, pero todos comparten algunas características básicas.
Entre ellas:

1. Varias tareas combinadas en una sola.

2. Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico en lugar de la secuencia artificial impuesta por la producción masiva.

3. Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las empresas que aplican reingeniería crean versiones según los requerimientos de los diferentes mercados, situaciones o insumos.

4. El trabajo es realizado allí donde es más lógico hacerlo.

5. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos convencionales están sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. Por el contrario, los procesos de la reingeniería toleran un abuso limitado.

De lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento deductivo y el inductivo? Cuando usted piensa deductivamente, define un problema y luego le busca soluciones.

Para entender las limitaciones del pensamiento deductivo, imaginemos un caballo con anteojeras. El caballo puede ver a una distancia razonable para ir del punto A al punto B, pero no en todas las direcciones, y a menudo tampoco en la mejor dirección.

Cuando usted utiliza el pensamiento inductivo, usted se quita las anteojeras intelectuales. En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, usted busca tantas respuestas promisorias como pueda encontrar.

El pensamiento inductivo hace más que ayudarlo a encontrar mejores procesos. También lo ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la última tecnología.

En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten en los mejores “reingenieros”. Usan la nueva tecnología para quebrar las reglas que les imponen límites.

¿En qué consiste esta idea que tuvo en vilo a todo Estados Unidos, y por qué prendió de la manera que lo hizo? Mientras algunos escépticos aseguran que “es poco más que un eufemismo por despedir gente”, los defensores definen el término como “un fundamental y radical rediseño del proceso empresarial para lograr mejoras sustanciales en el desempeño, como costos, calidad, servicio y velocidad”.

No se había visto nada igual desde las toneladas de papel impreso, y los debates académicos que provocó el entusiasmo por los temas vinculados a programas de calidad total. Para los más ardientes partidarios se avecinaba una nueva revolución. Y el heraldo de ese movimiento fue Michael Hammer, el hombre que acuñó el término, profesor del Masachusetts Institute of Technology (MIT) y hoy convertido en un notorio gurú.

En un libro publicado por Hammer, con la colaboración de James Champy (“Reengineering the Corporation”, HarperBusiness) se desarrolló el nuevo evangelio de modo breve y directo; con pensamientos generales alternando con ideas muy concretas.

Reingeniería implica el uso creativo de la informática, no sólo para computarizar las tareas, sino también para comenzar desde cero, descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de organizar el trabajo.

La idea central de esta tesis es que en toda empresa gran parte del trabajo está organizado en forma ineficiente, alrededor de especialistas trabajando en “silos funcionales”, como contabilidad o marketing. “Cada uno de los implicados en un proceso mira hacia adentro de su departamento y hacia arriba, donde está su jefe; pero nadie mira hacia afuera, hacia el cliente”, explican los autores.

Hammer y Champy reconocen que 7 de cada 10 intentos de aplicar la reingeniería no logran ningún resultado, por lo menos no el tipo de éxito que inspira tanto interés. Pero cuando funciona, los resultados son asombrosos. Se logra un salto cualitativo en el desempeño.

En la mayoría de los casos, los esfuerzos fracasan porque la gente se resiste. “Lograr que la gente acepte la idea que su trabajo, toda su vida laboral, debe cambiar radicalmente no es una batalla que se gane en un día. Es una campaña educativa que dura de principio a fin.”

Uno de los casos que el libro cita como ejemplo de esfuerzos con resultados exitosos, es el de Hallmark Cards Inc., especializada en tarjetas de salutación. Antes de la retecnificación a Hallmark le llevaba de dos a tres años completar el proceso, desde el concepto inicial del nuevo producto hasta colocar la tarjeta en el mercado. La compañía descubrió que durante 90% de ese tiempo, el trabajo estaba estancado en las bandejas de algún escritorio.

Desde el momento en que un concepto entraba a la oficina creativa de Hallmark hasta que el producto entraba en prensa, el trabajo pasaba por las manos de 25 personas. La reducción en tiempo desperdiciado incentivó la creatividad; la compañía formó equipos de personas que hasta entonces habían estado separadas por disciplinas, departamentos, pisos, y hasta edificios. Juntó artistas con escritores, marketineros y gente de producción. La experiencia de Hallmark subraya uno de los principios claves de la reingeniería: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción.

En última instancia, reingeniería quiere decir hacer más con menos. No sólo menos tiempo sino también menos gente.

¿Moda o tendencia?

La cuestión es: ¿reingeniería es una de las tantas modas que pueblan la literatura empresarial o es una tendencia firme que ha llegado para quedarse por largo tiempo?

Es que la “última teoría” en management sigue un ciclo conocido: de la euforia a la desilusión. Primero, uno de los expertos de renombre, un gurú, elabora la tesis seductora y acuña un nombre impactante. El libro donde se condensan estas ideas tiene gran repercusión.

Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos en la aplicación de estas ideas. Las páginas de las revistas de negocios se pueblan con estas historias. Ahí se llega a la cumbre.

Enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico, algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa investigación demuestra que en la aplicación de la revolucionaria tesis son más los fracasos o los casos indecisos, que los éxitos. Por este sendero avanzan otros expertos y luego el periodismo especializado.

El desaliento cunde. El paso siguiente: el gurú admite que sus ideas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en el modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular una versión revisada y actualizada de la tesis o a lanzar una nueva.

Estamos en en el tiempo de la reingeniería, como antes lo fue del “just in time”, benchmarking, total quality management, etc, etc.

La etapa crítica se ha iniciado. Se dice que los conceptos esenciales de reingeniería son viejos conocidos, simplemente re-etiquetados: el cliente primero, crear equipos de trabajo, derrumbar las divisiones interiores de la empresa, transferencia de poder a los empleados y obreros (empowerment), premiar la perfomance, etc.

Cómo se aplica

Hay que cuestionar los supuestos básicos sobre los que descansa la existencia de la empresa. Es imposible competir en el mundo actual si no se abandonan nociones antiguas sobre cómo se debe realizar el trabajo en una compañía, y si no se está dispuesto a comenzar desde cero. Esa es la esencia de la reingeniería.

Para muchos observadores, Michael Hammer y James Champy hicieron historia en los anales de la literatura empresarial. “Reengineering the Corporation” explica que si uno quiere que su compañía sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras incrementales y en cambio debe prepararse para cuestionar los supuestos más básicos sobre cómo funciona una compañía.

Esta revisión, que implica la destrucción de todas las premisas, lleva el nombre de reingeniería. El concepto abarca mucho más que una redefinición de las labores, tareas, y estructuras organizacionales para concentrarse en los procesos, en conjuntos de actividades que atraviesan las fronteras funcionales y manejan el proceso completo para producir resultados que satisfagan las necesidades de los consumidores.

Para manejar mejor los procesos, explican los autores, hay que pensar en los tipos de trabajo que realiza la compañía en términos de estadios iniciales y estadios finales. Por ejemplo, en los estadios iniciales se concibe el producto, se desarrolla un prototipo, luego se fabrica, se despacha; y en los estadios finales, se distribuye y se vende.

Las compañías tradicionales por lo general dividen cada uno de sus procesos en muchas tareas pequeñas. Por ejemplo, pueden dividir la satisfacción del pedido en tareas como recibo del formulario de pedido, selección de la mercadería en el depósito, empaque de la mercadería, redacción de la factura, y demás.

Pero al concentrarse en las tareas a menudo pierden de vista los objetivos más amplios. Es posible que midan la habilidad de cada empleado para manejar tareas individuales, pero nunca se paran a observar la eficiencia, costo y propósito de un proceso completo.

Un equipo de reingeniería examina cuidadosamente los insumos y los productos de un proceso. Luego se pregunta cómo se podría agilizar, combinar, o eliminar insumos mientras se agrega valor a los productos.

En 1987, los ejecutivos de Kodak no podrían hacer otra cosa que elegir este camino. Fuji, el competidor de Kodak, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.

Kodak no tenía ningún producto que se pareciera al de Fuji. Ni siquiera tenía uno en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.

Los dos procesos de diseño de Kodak – secuencial y paralelo – no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, en primer lugar, hay un equipo de diseñadores que se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego otro para la lente, y así siguiendo. En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos, a menudo con gran dificultad.

En lugar de ocuparse en hacer el planeamiento general de las tareas, Kodak se concentró en el proceso mismo de diseño. Pronto la compañía se dio cuenta de que la clave para lograr un proceso aplicando reingeniería estaba en el CAD/CAM, es decir el diseño asistido por computadora.

Esta nueva tecnología permitiría a los diseñadores abandonar las mesas de dibujo y trabajar juntos a través de una red de estaciones de trabajo computarizadas. A medida que los diseños cambiaban y progresaban, cualquiera que participara en el proyecto tendría inmediato acceso a las últimas informaciones. Los conflictos de diseño y otros problemas se resolverían en minutos en lugar de semanas o meses.

El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, redujo a la mitad el tiempo necesario para desarrollar la cámara descartable. Y como el proceso permitía a los diseñadores de herramientas comenzar a trabajar antes que los diseñadores de producto terminaran, los costos de herramientas y manufactura se redujeron en 25%.

Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan muchas formas, pero todos comparten algunas características básicas.
Entre ellas:

1. Varias tareas combinadas en una sola.

2. Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico en lugar de la secuencia artificial impuesta por la producción masiva.

3. Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las empresas que aplican reingeniería crean versiones según los requerimientos de los diferentes mercados, situaciones o insumos.

4. El trabajo es realizado allí donde es más lógico hacerlo.

5. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos convencionales están sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. Por el contrario, los procesos de la reingeniería toleran un abuso limitado.

De lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo. ¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento deductivo y el inductivo? Cuando usted piensa deductivamente, define un problema y luego le busca soluciones.

Para entender las limitaciones del pensamiento deductivo, imaginemos un caballo con anteojeras. El caballo puede ver a una distancia razonable para ir del punto A al punto B, pero no en todas las direcciones, y a menudo tampoco en la mejor dirección.

Cuando usted utiliza el pensamiento inductivo, usted se quita las anteojeras intelectuales. En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, usted busca tantas respuestas promisorias como pueda encontrar.

El pensamiento inductivo hace más que ayudarlo a encontrar mejores procesos. También lo ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la última tecnología.

En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten en los mejores “reingenieros”. Usan la nueva tecnología para quebrar las reglas que les imponen límites.

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