Reingeniería o rediseño total

¿En qué consiste esta idea que tiene en vilo a todo Estados Unidos, y por qué prendió de la manera que lo hizo? Mientras algunos escépticos aseguran que “es poco más que un eufemismo por despedir gente”, los defensores definen el término como “un fundamental y radical rediseño del proceso empresarial para lograr mejoras sustanciales en el desempeño, como costos, calidad, servicio y velocidad”.

No se había visto nada igual desde las toneladas de papel impreso, y los debates académicos que provocó el entusiasmo por los temas vinculados a programas de calidad total. Para los más ardientes partidarios se avecina una nueva revolución. Y el heraldo de ese movimiento es Michael Hammer, el hombre que acuñó el término, profesor del Masachusetts Institute of Technology (MIT) y hoy convertido en el más notorio de los gurúes.

En un libro publicado por Hammer con la colaboración de James Champy (“Reengineering the Corporation”, HarperBusiness) se desarrolla el nuevo evangelio de modo breve y directo; con pensamientos generales alternando con ideas muy concretas.

Reingeniería implica el uso creativo de la informática, no sólo para computarizar las tareas, sino también para comenzar desde cero, descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de organizar el trabajo.

La idea central de esta tesis es que en toda empresa gran parte del trabajo está organizado en forma ineficiente, alrededor de especialistas trabajando en “silos funcionales”, como contabilidad o marketing. “Cada uno de los implicados en un proceso mira hacia adentro de su departamento y hacia arriba, donde está su jefe; pero nadie mira hacia afuera, hacia el cliente”, explican los autores.

Hammer y Champy reconocen que 7 de cada 10 intentos de aplicar la reingeniería no logran ningún resultado, por lo menos no el tipo de éxito que inspira tanto interés. Pero cuando funciona, los resultados son asombrosos. Se logra un salto cualitativo en el desempeño.

En la mayoría de los casos, los esfuerzos fracasan porque la gente se resiste. “Lograr que la gente acepte la idea que su trabajo, toda su vida laboral, debe cambiar radicalmente no es una batalla que se gane en un día. Es una campaña educativa que dura de principio a fin.”

Uno de los casos que el libro cita como ejemplo de esfuerzos con resultados exitosos, es el de Hallmark Cards Inc., especializada en tarjetas de salutación. Antes de la retecnificación a Hallmark le llevaba de dos a tres años completar el proceso, desde el concepto inicial del nuevo producto hasta colocar la tarjeta en el mercado. La compañía descubrió que durante 90% de ese tiempo, el trabajo estaba estancado en las bandejas de algún escritorio.

Desde el momento en que un concepto entraba a la oficina creativa de Hallmark hasta que el producto entraba en prensa, el trabajo pasaba por las manos de 25 personas. La reducción en tiempo desperdiciado incentivó la creatividad; la compañía formó equipos de personas que hasta entonces habían estado separadas por disciplinas, departamentos, pisos, y hasta edificios. Juntó artistas con escritores, marketineros y gente de producción. La experiencia de Hallmark subraya uno de los principios claves de la reingeniería: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción.
En última instancia, reingeniería quiere decir hacer más con menos. No sólo menos tiempo sino también menos gente.

La cuestión es: ¿reingeniería es una de las tantas modas que pueblan la literatura empresarial o es una tendencia firme que ha llegado para quedarse por largo tiempo?

Estamos en en el tiempo de la reingeniería, como antes lo fue del “just in time”, benchmarking, total quality management, etc, etc.

La etapa crítica se ha iniciado. Se dice que los conceptos esenciales de reingeniería son viejos conocidos, simplemente re-etiquetados: el cliente primero, crear equipos de trabajo, derrumbar las divisiones interiores de la empresa, transferencia de poder a los empleados y obreros (empowerment), premiar la perfomance, etc..

¿En qué consiste esta idea que tiene en vilo a todo Estados Unidos, y por qué prendió de la manera que lo hizo? Mientras algunos escépticos aseguran que “es poco más que un eufemismo por despedir gente”, los defensores definen el término como “un fundamental y radical rediseño del proceso empresarial para lograr mejoras sustanciales en el desempeño, como costos, calidad, servicio y velocidad”.

No se había visto nada igual desde las toneladas de papel impreso, y los debates académicos que provocó el entusiasmo por los temas vinculados a programas de calidad total. Para los más ardientes partidarios se avecina una nueva revolución. Y el heraldo de ese movimiento es Michael Hammer, el hombre que acuñó el término, profesor del Masachusetts Institute of Technology (MIT) y hoy convertido en el más notorio de los gurúes.

En un libro publicado por Hammer con la colaboración de James Champy (“Reengineering the Corporation”, HarperBusiness) se desarrolla el nuevo evangelio de modo breve y directo; con pensamientos generales alternando con ideas muy concretas.

Reingeniería implica el uso creativo de la informática, no sólo para computarizar las tareas, sino también para comenzar desde cero, descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de organizar el trabajo.

La idea central de esta tesis es que en toda empresa gran parte del trabajo está organizado en forma ineficiente, alrededor de especialistas trabajando en “silos funcionales”, como contabilidad o marketing. “Cada uno de los implicados en un proceso mira hacia adentro de su departamento y hacia arriba, donde está su jefe; pero nadie mira hacia afuera, hacia el cliente”, explican los autores.

Hammer y Champy reconocen que 7 de cada 10 intentos de aplicar la reingeniería no logran ningún resultado, por lo menos no el tipo de éxito que inspira tanto interés. Pero cuando funciona, los resultados son asombrosos. Se logra un salto cualitativo en el desempeño.

En la mayoría de los casos, los esfuerzos fracasan porque la gente se resiste. “Lograr que la gente acepte la idea que su trabajo, toda su vida laboral, debe cambiar radicalmente no es una batalla que se gane en un día. Es una campaña educativa que dura de principio a fin.”

Uno de los casos que el libro cita como ejemplo de esfuerzos con resultados exitosos, es el de Hallmark Cards Inc., especializada en tarjetas de salutación. Antes de la retecnificación a Hallmark le llevaba de dos a tres años completar el proceso, desde el concepto inicial del nuevo producto hasta colocar la tarjeta en el mercado. La compañía descubrió que durante 90% de ese tiempo, el trabajo estaba estancado en las bandejas de algún escritorio.

Desde el momento en que un concepto entraba a la oficina creativa de Hallmark hasta que el producto entraba en prensa, el trabajo pasaba por las manos de 25 personas. La reducción en tiempo desperdiciado incentivó la creatividad; la compañía formó equipos de personas que hasta entonces habían estado separadas por disciplinas, departamentos, pisos, y hasta edificios. Juntó artistas con escritores, marketineros y gente de producción. La experiencia de Hallmark subraya uno de los principios claves de la reingeniería: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción.
En última instancia, reingeniería quiere decir hacer más con menos. No sólo menos tiempo sino también menos gente.

La cuestión es: ¿reingeniería es una de las tantas modas que pueblan la literatura empresarial o es una tendencia firme que ha llegado para quedarse por largo tiempo?

Estamos en en el tiempo de la reingeniería, como antes lo fue del “just in time”, benchmarking, total quality management, etc, etc.

La etapa crítica se ha iniciado. Se dice que los conceptos esenciales de reingeniería son viejos conocidos, simplemente re-etiquetados: el cliente primero, crear equipos de trabajo, derrumbar las divisiones interiores de la empresa, transferencia de poder a los empleados y obreros (empowerment), premiar la perfomance, etc..