Reingeniería de los procesos

Lo que importa es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor y los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sostienen.

21 diciembre, 1999

Según muchos de sus fervientes sostenedores, la reingeniería de los procesos tiene la capacidad de transformar las organizaciones. Pero, según los expertos estadounidenses Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, no es fácil salir del plano teórico y llevar los principios a la práctica. En rigor de verdad, afirman ellos, fracasan tres de cada cuatro planes de reingeniería.

En todo el mundo hay empresas que abrazan este nuevo programa de management para mejorar todos los aspectos de sus negocios.

Pero para que el proceso resulte, la compañía deberá tener absolutamente en claro qué es lo que quiere lograr. Muchos de los fracasos se deben a que no se ha comprendido muy bien qué es la reingeniería ni cómo se hace. El término ha sido usado con bastante libertad para describir casi cualquier programa de mejoramiento de empresas.

Comencemos, recomiendan Manganelli y Klein, por citar la definición formal de la palabra “reingeniería” que aparece en “The Reengineering Handbook” (AMACOM):

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor – y los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sostienen – para optimizar el trabajo y la productividad en una organización.

Un proceso es una serie interrelacionada de actividades que convierte el “input” (lo que entra) de una empresa, en “output” (lo que sale). El cumplimiento de una orden de compra es un ejemplo de proceso.

Hay tres tipos de actividades primarias en un proceso empresarial: las que agregan valor, las de traslado y las de control. Las primeras agregan algo de importancia para el cliente: un producto o servicio que el cliente necesita, desea, o está dispuesto a pagar.

Las actividades de traslado son todas aquellas labores cotidianas que mueven el objeto de trabajo de un departamento a otro dentro de la compañía. Las actividades de control existen para vigilar ese tránsito.

Según muchos de sus fervientes sostenedores, la reingeniería de los procesos tiene la capacidad de transformar las organizaciones. Pero, según los expertos estadounidenses Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, no es fácil salir del plano teórico y llevar los principios a la práctica. En rigor de verdad, afirman ellos, fracasan tres de cada cuatro planes de reingeniería.

En todo el mundo hay empresas que abrazan este nuevo programa de management para mejorar todos los aspectos de sus negocios.

Pero para que el proceso resulte, la compañía deberá tener absolutamente en claro qué es lo que quiere lograr. Muchos de los fracasos se deben a que no se ha comprendido muy bien qué es la reingeniería ni cómo se hace. El término ha sido usado con bastante libertad para describir casi cualquier programa de mejoramiento de empresas.

Comencemos, recomiendan Manganelli y Klein, por citar la definición formal de la palabra “reingeniería” que aparece en “The Reengineering Handbook” (AMACOM):

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor – y los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sostienen – para optimizar el trabajo y la productividad en una organización.

Un proceso es una serie interrelacionada de actividades que convierte el “input” (lo que entra) de una empresa, en “output” (lo que sale). El cumplimiento de una orden de compra es un ejemplo de proceso.

Hay tres tipos de actividades primarias en un proceso empresarial: las que agregan valor, las de traslado y las de control. Las primeras agregan algo de importancia para el cliente: un producto o servicio que el cliente necesita, desea, o está dispuesto a pagar.

Las actividades de traslado son todas aquellas labores cotidianas que mueven el objeto de trabajo de un departamento a otro dentro de la compañía. Las actividades de control existen para vigilar ese tránsito.

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