Recibir feedback y no morir en el intento

Es uno de los momentos más temidos por los empleados. Pero eso no significa que no pueda ser un activo para el trabajador y la empresa.

28 marzo, 2014

Dar feedback en el ambiente de trabajo puede ser una tarea difícil pero no menos importante de cara a mejorar la performance de un equipo. Pero definitivamente es peor para el empleado que la recibe, al menos según Douglas Stone and Sheila Heen que escribieron el libro Thanks for the Feedback. Lo que impacta es la estadística: uno de cada cuatro empleados teme las llamadas “performance reviews” o “evaluaciones de desempeño” más que cualquier otra cosa en su vida laboral. Quizás por eso algunas compañías han apelado a una especie de rebranding. Pero cambiar el nombre no engaña a nadie.

 

El problema es de fondo, según Stone y Heen. El sistema de feedback moderno está roto y la mayoría de las veces el retorno está dado en el peor momento y con las peores palabras. Lo que termina pasando es que no se potencia al empleado sino que se lo achaca en sus peores inseguridades y debilidades.

 

Explicado de una mejor manera, el feedback no tiene por qué ser algo negativo. Recibir feedback, en realidad, se resume en poder tomar lo que dice el otro –en este caso, un superior- y adaptarse probando nuevas ideas o métodos para mejorar. No todo el feedback tiene que ser tomado al pie de la letra: hay cosas que no se pueden cambiar y esas está bien descartarlas, dicen Stone y Heen

 

Un poco de historia

 

Aunque la crítica es tan vieja como la raza humana, el concepto de “feedback” es bastante moderno, explican los autores en su libro.  En el siglo 19 los esclavos en campos de algodón eran calificados de acuerdo a cómo habían trabajado el día anterior con un cartel de madera en el cuello: negro si habían trabajado mal: amarillo, si lo habían hecho bien; blanco, naturalmente, si habían sido trabajadores sobresalientes. Funcionaba como una forma de castigo y premio público: así todos sabían quién trabajaba peor o mejor y no requería castigos físicos. Increíblemente, funcionó, y otros dueños de campos copiaron su método.

 

Después de la Primera Guerra Mundial muchas empresas contrataron a científicos sociales para evaluar a sus mejores y peores empleados. Años después, en los 40, se empezó a clasificar a los empleados por rango y se empezó a usar la palabra “feedback” no para hablar de máquinas sino para hablar de evaluaciones de desempeño.

 

 

 

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